三年来，我一直一个人承担着一个部门的工作，感觉无法胜任，但无法推辞，如何是好？
作者： 昆明财税服务平台
【职场再出发】为你深度解析：你的这种情况的出现，最大的可能是因为你的领导运用了“叠加砝码”的管理方法。理由有二：
第一，你一个人承担一个部门的工作，持续了整整三年，从工作能力而言，你肯定是能够胜任这份工作的。不然，领导也不会把你放在这个位置上“三年”这么久，早就用别人或者新招人选替代你了。
第二，你说“无法推辞”，应该是领导给你安排工作时，总是“名正言顺”或者看起来是“职责以内”的工作，但你做起来却经常感到“力不从心”。这是因为领导安排的这些“工作”，难度不知不觉在逐渐增大。
我的观点：有些领导喜欢给下属“压担子”，挑战下属的“能力极限”，以获得最大的人员效益。所以会采用一种“叠加砝码”的管理方法，就像在天平上放砝码一样，放一个，觉得下属能承受，那就再放一个，觉得下属还可以承受，就再放一个，如此下去，直到下属完全不能承受。下属经常处于“力不从心”的状态；但由于砝码是逐渐放上去的，下属几乎感受不到“任务加重”，反而会觉得自己“渐渐不能胜任工作”。
如果你的领导在对你采用“叠加砝码”的管理方法，你会慢慢感到“力不从心”“无法胜任工作”，但又感觉领导给你的工作却又貌似是“合理”的。
应对领导“叠加砝码”方式的管理，通常有两个常规方法：第一、明示限值，告诉领导自己已经到了“极限”，再放“砝码”就要崩溃了！第二、资源谈判，告诉领导自己需要更多资源来完成工作。
领导是否对你采用了“叠加砝码”方式的管理，区分方法并不难，重点集中在工作内容和绩效指标这两个方面。
任何一个工作岗位，都应该具有明确的JD（岗位描述）和KPI（绩效指标）。JD用来框定你的工作内容，KPI用来衡量你的工作成绩。
举例：
比如小王是某公司基层的销售代表，其JD主要有三项，分别是：
完成公司规定的区域内的销售指标
传达公司对经销商客户的各种政策
管理经销商客户，收集市场反馈
其主要KPI也是对应的三条：
年度内完成区域内1000万元的销售任务
在规定时限内传达并执行完成公司总部对区域经销商的各种促销活动，提交相应报告
每月第一周提交客户分析报告以及市场渠道报告各1份
如果一个工作岗位，其JD是不明确的，也就意味着其工作内容充满着无穷可变性，领导可以安排任何工作，任何一种工作都可以说成“你的本职工作”；其KPI是不明确的，就意味着其考核指标充满着无穷可变性，领导可以对你随意进行考核。
小结：
一个岗位，如果其工作内容不固定，考核标准也不固定，就意味着这份工作充满无穷的可变性。领导可以任意给你“增加砝码”！理论上，任何一项工作，领导都可以交到这个工作岗位，并宣称“这就是你的本职工作，如果完不成，就会影响你的考核”。
需要注意的是，并不是说“工作内容不固定”、“考核标准不固定”的工作就一定是领导采取了“叠加砝码”的管理。而是说，符合这两个条件的工作岗位，是最有可能被“叠加砝码”的。
一旦感觉到自己被领导进行了“叠加砝码”管理，就要谨慎的进行应对，否则的话，砝码会源源不断的叠加，直到加到你不能承受的“最后一个砝码”。而常用的应对方法，就是明示限值，告诉领导“我已经到了工作量的极限”！
明示限值需要用行为来明示，而不是语言来明示！在实际的职场里，用语言向领导明示限值几乎是无效的，因为领导喜欢依据下属的“真实行为”作出判断，而不是依据下属的“语言”做出判断。
明示限值的两个小技巧：
1、顾此失彼
领导交代两项工作，选择把其中一项工作做到极致；而另一项工作则选择性放弃，也就是几乎不做。其中一项做到极致，代表你工作能力是优秀的；而其中一项几乎没有开始，说明你时间和精力是不够的。
经常性顾此失彼，领导会不由自主的反思，是不是给你的工作量太多了，导致你时间精力根本不可能同时完成两项或者多项任务。
2、功亏一篑
领导交代你几项工作，而且对每项工作都进行了及时追踪，使你很难“顾此失彼”，此时，你的方法应该是几项工作齐头并进，但每项工作都保持“进展”状态而不是“完成”状态。“进展”说明你确实在“做工作”，没有“完成”说明你时间精力不够用！
经常性功亏一篑，领导就会从工作绩效方面进行考虑，指导你尽量先完成“重要且紧急”的工作，而对其他的工作可以“暂缓完成”。
小结：
如果你不“顾此失彼”或者“功亏一篑”，领导就会不停的给你“叠加砝码”，导致你严重怀疑自己的工作能力，直到“无法胜任”，但领导交代的这些工作又个个“名正言顺”，实在“无法推辞”。而“顾此失彼”或者“功亏一篑”则在行为上向领导明确表明“我已经到了工作量的极限，请不要再给我叠加砝码”。
所谓“资源谈判”，就是告诉领导，这些工作我完全可以完成，但有一个前提：我需要你提供给我更多的资源。这些资源包括附加资源，比如人员、物料、资金、甚至政策支持等；也包括主体资源，即个人的升职加薪（主要是加薪）。
三年来，你一直一个人承担一个部门的工作，除非你所在的公司规模非常小，很多部门只有一个人，“人人都是总监”。否则，一个人承担一个部门的工作，工作量可想而知！而你在这三年里，好像并没有和领导进行“资源谈判”。
在这种情况下，我建议你择机和领导开启“资源谈判”：
1、附加资源谈判
附加资源谈判，通常最容易开启的就是“权力谈判”，就是要求领导赋予你更多的权力，能够调动公司内的物料、资金等其他资源。通俗而言，就是审批权大一点，这对开展工作是很有利的！
事实上，很多时候职场人觉得“工作不能胜任”，并不是“能力不能胜任”，而是“领导没有赋予你足够大的权力”。
最难的则是“附加人员谈判”，也就是“head count”谈判，即让你招聘几名下属，来辅助你的工作！
我建议你一定要从最难的地方下手。因为谈判最后总是折中的，你要求的是“高”，最后得到的是“中”；你一上来就要求的是“低”，最后肯定什么也得不到。
2、主体资源谈判
你自己负责一个部门三年了，工作量涨了不少，可你的薪资涨了多少呢？成不成比例？这是最现实的问题！
领导给你“叠加砝码”，你就要求领导给你“叠加薪资”，这是再正常不过的逻辑！职场里，对于自己应该获得资源，如果你不主动提出，领导一般都会选择性“遗忘”。
我建议你先从“工作的思维”中跳出来，不要思考自己“是否胜任工作”，因为你肯定是胜任工作的；也不要思考“无法推辞”，因为你也不清楚哪些是可以推辞，哪些是不可以推辞的。你要做的，就是向领导主动提起“叠加薪酬”。
小结：
坦率讲，不论是附加资源谈判还是主体资源谈判，在职场里，都是比较敏感的话题，但既然领导对你采取了“叠加砝码”的管理方法，你再使用资源谈判法，就顺理成章了，你完全不必有任何心理负担！
根据你的描述，我的观点倾向于认为：现在这种情况的出现，是你的领导正在对你“叠加砝码”的管理，而不是你“能力不足”或者“无法胜任”工作。
即使你通过自身的努力完成了工作，后续还会有无数繁重工作压过来，因为领导根本没有给你“明确的职责”和“明确的考核”，从理论上来讲，给你什么工作都是“顺理成章”的。
我给你的建议：首先，用行动进行“明示限值”，告诉领导，我真的已经到了“极限”，不能承受更多更重的工作量了；其次，你可以考虑启动和领导的资源谈判，通常第一次资源谈判都是无法达成协议的，但却会让领导清晰的意识到你的需求，这对你以后开展工作会很有优势！
总之，先放下手头的工作，跳出来看问题，你会发现不一样的世界，而这个世界，才有可能是最真实的职场世界！
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