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我作为你的同行来回答一下你的问题。

一场好的绩效面谈一定是基于一个完整的绩效全流程下来的，即在进行绩效面谈前，至少在之前的某一个阶段和该员工有过一个共创的绩效计划设计阶段，且目标是经过双方的认可和接受的；此后，要通过线上绩效系统或者线下手工的形式，按季度或月度对绩效目标进行跟踪，定期复盘其完成情况和存在的差距，把这些复盘通过文字或其他形式记录下来，双方同样达成共识；随后，当绩效计划设定的周期到期时，由你作为他的主管领导或者HR方，来给该员工做最终的绩效评价，基于271的原则或者361的原则，对同一部门或科室的员工进行正态排序。

在完成了上述一系列动作之后，才是最后的绩效面谈反馈阶段，而如果没有上述的这三步动作，直接跳到绩效面谈沟通阶段，当你面对那些难搞的员工时，自己的打分理由不够充分，且结果呈现没有经过他的确认，自然是很容易谈一个崩一个的了。

1、要准备一个合适的场地，不要太过于嘈杂，相对的隐私性，稍微的正式感，提前一天通知该员工在特定的时间地点进行绩效面谈沟通。

2、开始绩效面谈的时候根据对方的情绪表现适当采用得体的开场白，缓解一下当时尴尬的情绪。比如：最近都看你挺忙的啊，在忙些什么呢？诸如此类。

3、结合前三阶段的绩效结果，真实客观地反馈给该员工，本帮助他自我分析这些目标之所以成功和失败的原因。在此过程中多做倾听，少发表个人不成熟的意见，引起员工抵制情绪。

4、结合自己的观察，帮助员工分析其在工作表现方面的优势和不足，帮助员工用自驱力提出在下阶段的自我改善意见。

5、基于员工自我的优劣势剖析，结合你的观察和组织方面的考虑，与员工共同讨论下一步的发展计划。

6、同员工一起，用SMART原则去制定其下阶段的绩效目标，明确下阶段的KPI指标任务。

7、如果双方在目标上达成了一致，适当询问其为了完成这些目标，需要组织提供哪些资源支持和帮助。对于明确可以提供的，给予明确答复；对于明确不能提供的，也给予明确答复。

1、每个员工都有自己道不尽的苦衷，不要被他带偏了跑，导致绩效沟通的结果不尽如人意；

2、在做绩效面谈之前，一定要对该员工做深入的了解，包括履历、性格、业绩、佐证、周边评价等；

3、除了代表组织方面的意见和建议，少站在个人角度发表一些不成熟的意见，因为对他而言，你代表的就是组织；

4、注意时间和控场：尽量把时间控制在40分钟以内，流程要以你主导，相对标准化。这样才能通过多人的沟通产生对比，否则容易将绩效面谈沦为聊天。

最后，提供一下下图一个比较好的帮助员工自我剖析的沟通工具——GROW模型，供参考。

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