为什么一些有能力的副职在单位很被动？
作者： 昆明财税服务平台
什么是被动？被动就是无法主动。为什么无法主动，没有太多的决定权。为什么没有决定权？因为单位的制度和政策里对不同的岗位有不同的权限设置。
有能力的副职（注意：题主这里谈的是“有能力”的副职）在单位很被动，主要是因为“能力”和“权限”无法匹配。
我们先从设立副职的缘由说起。一个单位为什么要设置副职？企业的性质不同，原因也不同，但副职的设置基本出于这三种原因：一是要要为正职分担工作；二是单位想让自己看起来很庞大、很有实力；三是为单位的关系户安排职位。一般情况下，在第一种情况下，副职都会分管一种职能：如副职分管营销、分管生产、分管研发、分管财务、分管人力资源等等。
为什么有能力的副职在单位很被动？
一、无法发挥自身的能力。有副职，上面自然会有一个正职，而且只有一个正职。这个副职或许在某项职能的能力上是强过正职的。如果组织的权限设置中，允许副职自己确定工作方向和工作目标、工作计划，那么这个副职的能力就会得到充分发挥，也就不存在被动的问题了。但组织中，往往会把副职的权限圈定在一个很小的范围内（比如资金审批权只有1000元，工作计划和预算要经过正职批准，人事权为0，等等），副职基本上事事要向正职汇报，基本上失去了话语权，能力没有办法得到有效的发挥，副职工作上很被动也就不足为奇了。
即便副职的权限很小，但仍然可以通过组织的流程让副职的能力得到发挥。但实际情况往往并非如此。副职提请的人员计划、工作计划、预算等，在正职那里会遇到阻碍，本来一周可以搞定的事情，往往需要更长的时间。正职没有批准，副职就无法采取行动。没有行动就不会有工作成果。而且，这些计划、预算往往被正职提出很多修改意见，甚至还会出现质询的情况。副职一遍遍修改计划、预算，等到批准时，心情已经跌落到最低点。正职的权威性在这里得到体现，但副职的职能却无法正常履行，最后在汇报业绩的时候，几乎没有什么可以拿得出手的东西，还不能埋怨“是正职拖延症”导致的业绩不佳。这也使得有能力的副职处在尴尬、被动的局面中。
对于有能力的副职，组织在权限设计时，应充分考虑副职的工作自主性，在单位能够控制的范围内，让副职的能力得到充分发挥。否则，那些副职就会成为成本极高，但又无法产生应有价值的人。逐步建立信任，做好可控授权的工作，可以让有能力的副职真正发挥作用。
至于那些“虚”的副职和关系户的副职，就不在此做讨论了。
