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题主没有提及这个团队到底是一个整体公司的团队，还是一个公司里面的若干团队其中的一个团队。所以，我们把这个问题分为两种情况来讨论。

第一种情况: 这个团队就是公司的全部人员

要想带好这样一个团队，需要从多个维度来思考。

01 这种情况下，团队就是公司，公司就是团队。要想带好这样一支队伍，首先要建立它的魂，也就是要建立团队的愿景、使命和价值观。尽管现在团队的物资基础是薪酬，但是人的追求不仅仅是物资，更重要的是精神追求；物资追求短暂，精神追求长远；物资追求低维，精神追求高维。所以，带好团队的基础和关键，是要建立能引起大家共鸣的愿景、使命和价值观，我们暂且把它称为企业文化或者企业精神。这样让整个团队在发展和进步的过程中，才不会迷失方向，并对正确与错误有了基础的判断标准。有人可能会问：二十人的公司团队有必要建立企业文化吗？这个疑问并不难回答。哪怕是两个人的团队，也需要企业文化。企业文化的作用与人多人少没有太多的关联。企业文化的作用是让团队的精神标准一致，并且有一贯性。这是团队内在“徽标”的表现。

02 团队成员优劣势分析和评价。

团队成员的个性、优势、劣势各不相同。为了让团队成员能够尽情发挥好自己的长项，让自己的价值最大化，就需要对团队的每个成员的特性做一次梳理，搞清楚他们各自擅长什么、喜欢什么、短板是什么、个性特征是什么，这样在用人时，不会有太大的偏差。这项工作在大型公司（团队）中需要耗费相当的时间和精力，而对于二十人的团队，在短时间内就能完成。让专业的人做专业的事，让擅长的人做擅长的事。这样可以避免把虎当猫用，把鼠当熊用，把羊当狼用，把兔当狐狸用。个性特征、长项、喜好如果与岗位错位，就会产生事倍功半的结果，团队效率会大大降低。

03 建立制度、流程。

尽管只有二十个人，但要想保持团队的行为、行动与愿景、使命、价值观的一致性，就要建立制度和流程。没有规矩不成方圆。制度和流程是确保团队思想与行为一致的关键。一致性可以使团队心归一个方向，让团队劲往一处使，让大家明白工作任务应该怎么做，日常行为应该遵循那些规则，怎么做事对的，怎么做事错误的。它确定了团队行为的边界和团队行动的程序。

04 确定职责和权限。

团队中最怕的就是分工不明，职责不清，权限重叠。二十人的团队不大，但毕竟每个成员都要做事，都要做决策。所以，清晰的职责和分工，明确的权限，可以确保团队的工作秩序，大家各自承担自己的工作内容，各自承担自己应该承担的责任，行使规定范围内的权力。尤其是二十人的小团队公司，很容易忽略这一点，大家互相之间兄弟姐妹相称，你不干我干，他不干你干，在这样一种混沌的状态下工作看上去很惬意，实质上会影响团队的效率。只是，由于组织的体量不大，一个萝卜一个坑，甚至一个萝卜几个坑，一个人不在，就会出现真空状态，所以，互相之间的协作方式，灵活互助的方式，也要在职责和权限中说明。

05 确立薪酬政策。

很多二十人左右的小公司，对于薪酬政策是不太关注的。大家的工资定级也比较随意，今天定给他加300元，明天决定给另一个人加500元，完全看领导人的主观判断。而小公司的薪酬很难做到保密。如是，就会产生相互之间的矛盾，以及对团队领导人的抱怨。所以，尽管团队人数不多，也要有一个基本的薪酬政策，对于薪酬调整的原则、调整的标准、调整的前提条件和资格，都要有明确的说明，因为薪酬的不平衡会导致团队面和心不和，导致团队的战斗力下降。一旦有了薪酬政策，并将薪酬政策公之于众，大家才会感到“团队有杆秤”，消除大家心里对薪酬“不公平、不公正”的抱怨。这一条很关键，正如以上所述，物资是团队战斗力的基础。

06 确立激励政策。

儿童需要激励，才会认真学习，成年人也一样需要激励，来保持他们的工作热情。薪酬本身是一种激励的成分，但它只起到保健的作用。所以，对于二十个人的激励政策，既要灵活，又要多元，还要尽可能“定制化”（因为人数少，让激励的定制化成为可能）。激励的内容包含了福利、假期、晋升、薪酬晋级、荣誉、表彰（口头与书面）、日常鼓励、压力、绩效、开放日、家庭特别待遇、培训等。

07 建立自己的威信。

二十人的团队，最容易对“头”产生冲击。正如刚才谈到的，二十人的团队很容易有“江湖义气”的嫌疑，相互之间称兄道弟，包括与团队的“头”，也表现的很随意。这种氛围和状态，很容易让“头”威信扫地，下一道指令，大家觉得无所谓，因为大家都是兄弟嘛。所以，团队的“头”一定要把自己的威信立起来，做到令行禁止。江湖义气在团队中本应该有很好的作用，但前提条件是让“头”现有威信。以前的土匪，再江湖义气，也是老大说一，大家不敢说二。这个例子尽管有点过头，但还是很能说明小团队的问题的。这里不是要让团队的“头”成为暴君，但至少团队的“头”说话要顶用。

08 淘汰与晋升。

二十人的团队也会出现与团队愿景、使命、价值观背离的人，也会存在懒惰者，也会出现挑事儿者。更何况，团队的目标标准会一天天提高，正如马云说的：今天的最好，到明天就会成为最低要求。所以，团队要不断进步，就要不断清理不求进取的成员，淘汰喜欢躺在功劳簿上吃老本的成员。而对于那些积极进取、为团队奋斗的人，就是要重用、晋升、薪酬晋级。这样才可以使团队在发展的过程中不断进化、不断提升战斗力。

09 灵活性是带好团队的钥匙。

由于题主说到的团队是“二十人”的团队，这里要专门说一下“二十人”与“二百人”的区别。二百人的团队（别在意数字，这里的二百人系指较大的公司团队），基本上已经走上了正道，走上了正轨，一切都要按照组织纪律做事，它们已经走在了发展的大道上。而二十人的团队，要想发挥其效用，就要抄近道、走捷径。抄近道、走捷径，就会穿行在山野中、“路况不好”的乡村小道上，这需要相当的灵活性。二百人的团队就像方程式赛车的轮胎，轮毂（硬性管理的部分）要大，轮胎（软性、灵活性）高度要薄，这样有利于其速度的提升。而走在“乡野、山间”路上的小团队，正好要相反，轮毂（硬性管理的部分）要小，轮胎（软性、灵活性）的高度要大，正如越野车的轮胎一样。所以，小团队抄近道、走捷径的要旨是，管理的灵活性要大、弹性要大。举例：就别在意员工“迟到一分钟”的事情了，给大家一个范围：做到不迟到、不早退，但由于个人需要，允许有十五分钟的弹性或灵活性；再比如跨岗工作，允许有跨岗补助，而不是白白帮忙；国家春节假期是三天，加调休，共计七天，那小团队就增加假期成五天或六天，加上调休，共计九天或十天。注意：小团队的要旨在于开放性管理和灵活性管理，否则就会走向失败。四平八稳、“像大公司一样”装相，就会毁了团队。现在的大公司都在化整为零了，海尔还弄出一个“人单合一”的政策，就是要像“小公司”一样运作，其威力就是灵活性。所以，小团队就是要灵活机动，但别忘记，轮毂再小，也要有轮毂。

第二种情况: 这个团队是公司若干团队其中之一。

如果题主谈到的“团队”系指一个公司里若干个团队中的之一“团队”，那么带好这样的团队，在做法上会略有不同。因为，团队“头”的权限不一样，职责范畴不一样，环境不一样。

01 让整个团队理解并遵从公司的愿景、价值观、使命。

毕竟，这个团队是植根于一个大团队中、大环境中，所以，团队的头至少要把公司的愿景、价值观、使命植入团队成员的思想中，否则就不能和大团队步调一致。团队的成员要明白自己为什么而战、用什么样的思想而战。

02 用自己的行动建立自己的威信。

团队成员的头的威信仍然是带好一支团队的重要因素。没有威信，头就无法做到令行禁止，无法贯彻公司的战略。团队的头，要成为团队成员的靠山；团队的头要为团队成员争取更多的利益；团队的头要时刻能够知道团队各成员的工作，为他们指明解决问题的方向；团队的头要尽力做到诚信、公平、公正，必要时，头的手段还要狠。没有威信，就带不好团队。

03 团队目标设定及计划制定。

没有目标，团队就没有前行的动力和压力。这些目标还不能仅仅停留在团队成员“知道”上。团队的头还要让团队成员明白这些目标对于团队成员的意义，他们从中能得到什么利益和“好处”。实现目标，不仅仅靠见机行事，还要靠周密的计划，然后在计划之下，根据具体的变化调整计划中的策略，所以计划赶不上变化。

04 明确分工和职责。

由于这个团队是在大团队之下的一个二十人团队，所以我们不难推测，这个团队应该是在大团队某个细分职能下的团队。在细分职能下，还要再细分团队各成员的职责，做到职责明确。这里要谈一下什么叫职责：“职”和“责”是两个不同的定义；职是指要做什么，责是指对应的这个“职”要承担什么责任。所以，岗位职责的标准语句是“职+责”，而我们通常犯的错误是只有“职”没有责。举例：培训专员的职责之一，不能写成“负责制定培训计划”，而要写成“负责制定培训计划，确保培训计划与公司发展相匹配”；如果培训专员制定的培训计划与公司的发展不匹配，就要追究培训专员你的责任。

05 部门非工作聚会。

作为团队的“头”，要选择适合的时机定期与团队的成员多碰头，尤其是非正式的“碰头”，或者叫聚会。平日里，团队成员各自都忙于自己的职责内工作，互相之间的交流都是硬邦邦的“工作用语”，情感交流的机会不多。所以，团队的头要创造非正式聚会的机会，让大家带上家人在一起谈谈人生，聊聊家庭，交流孩子教育心得，增进团队成员之间的情感，消除工作中的矛盾。这种非正式的聚会非常有利于团队成员之间的友谊发展，破除团队成员之间的“心理隔阂”，而破除心理隔阂对于团队之间的密切合作有着至关重要的作用。

06 部门活动经费。

上面谈到的聚会，如果都让团队成员AA制，估计坚持不了多久。所以，团队成员的头要向公司申请一些活动经费，补充到团队的活动中，减轻大家的经济压力。这笔费用，或许是一年5000，或许是一年10000，但它带来的团队凝聚力的效应会远远大于这个数。所以，团队的头要想尽一切办法，从逻辑上、从道理上说服公司，拿到这笔常态化的经费。

07 公平公正对待员工。

团队成员二十人，就会有四十只眼睛盯着团队成员的一举一动。团队成员的头只要有一点不公，团队成员就会发现，无论你做得有多么隐秘。所以，不要试图耍小聪明。要从心底公平、公正对待员工，创造良好的工作氛围和环境，减少团队的内耗。试图尝试以自己的意愿破坏公正公平带领团队，内耗的影响会超出任何人的想象。团队成员每天一半的时间在磨洋工，另一半时间在做“思想斗争”。所以，要竭力公平公正处理团队的事务，尽管绝对公平公正不存在。让大家感觉“头”在竭力公平公正对待团队事务，就已经做到公平公正了。

08 激励机制。

尽管公司已经有激励机制、激励政策，但作为团队的头，还是要在公司激励机制和激励政策的项下，出台团队独立的激励机制。它包含的内容同第一条的“06”，甚至还可以再具体一下。团队的“头”如果无法把激励机制做好，这个团队就基本已经无法带了。

小结：这篇写得有点长，所以小结就稍微简化一下。带好团队的要素其实有四个：头的各项作用，激励机制，纪律，灵活性。从这四个维度，去解决带好团队问题，基本方向是正确的。当然，或许有些有经验的人还有一些特别的方法，愿闻其详，一同探讨。