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提出辞职的员工，从辞职的心理状态这个角度分类，应该至少有两种：一种是试探性的辞职心理，一种是坚定的辞职心理。试探性辞职的人，要么就是把辞职当作一种要挟，以便让自己的上级给予某种利益，比如加薪、晋升等；要么让上级别再给他那么大的工作压力，少一些加班、少一些工作负担；如果上级能够通过满足他的诉求，他自然也会顺水推舟留下来，如果上级并不在意他辞职，那他便会真的辞职离开，当然也有可能收回辞职申请。而已经下决心要辞职的人，当他提出辞职的时候再去挽留，已经晚了，他已经有更高的职位或薪水去处，或已经被公司的某种行为、氛围伤透了。

如果那个得力的员工提出辞职属于第一种情况，你只要了解清楚他的诉求，满足他，再加上几句鼓励的话，把他挽留下来，并不是什么大问题；如果是第二种，好好请他吃个饭，放他走，因为对于铁了心要辞职的人，再苦口婆心、加薪，几乎没有什么挽留下来的希望。为什么要请他吃饭？一是出于同事的情意，应该欢送一下，二是为将来把他再请回来做铺垫。

挽留员工的一系列行动和策略，不是在他提出辞职的时候开始的，而是在他入职面试的时候就已经开始了。这一系列的行动应该贯穿整个留人的过程，未雨绸缪、事先准备，而不是“临时抱佛脚”采取临时的行动或战役式的行动去留人。坚定了要辞职的人，是一个已经失望的人，一个已经心死的人，让他重新燃烧起希望，几乎是不可能的（这里不包括迫不得已要辞职的人，比如搬迁到另外的城市、看护孩子或照顾老人）。那些让他重新燃烧起希望的劝诫、奉承、鼓励，你跟他讲得声音再大，他已经听不到了，他能做的只剩下礼貌性的感谢“挽留”。“破镜重圆”，仅仅是一种理论上的安慰，现实中破镜是无法重圆的。所以，对于坚定要辞职的人，礼节性地挽留或为了以后让他再回归公司而采取的行动也许才是那时候应该做的。

大家可能对人力资源所谓的“招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系、规划”的职能比较熟悉，但实际上，从另一个角度来讲，人力资源实质的职能是“吸引、录用、保持、发展、评价、调整”。这一系列的人力资源管理职能，其实就是留住员工的模型。一个公司应该把这六个方面的工作当作日常工作持续去做，把它们作为留住员工的日常策略，而不是在员工已经提出辞职的时候去放“马后炮”或“匆匆许诺”。

吸引，其实有两个含义。一是吸引求职者到公司工作，二是吸引老员工能留下来。一个公司靠什么达到吸引的效果？一是靠薪酬在社会上的竞争力，二是靠公司内部的规范状态，三是靠内部激励机制的多样性和延展性，四是靠恰到好处的工作氛围，五是靠员工发展和进步的前景。有些公司招不到人，有些公司则有许多人打破脑袋想进去，一定是这五个方面的原因。

录用，是员工入职前、入职时和入职后的流程。在录用前，需要告知员工入职时需要携带的证书、证件，向即将入职的候选人提供正式的Offer，以及其他一些入职前应该了解的信息；入职时，应该履行必要的入职手续：签订劳动合同（记得让新员工自己保存一份，别都锁在公司的抽屉里）、切实有效的入职培训、带领他/他们去各个相关的部门熟悉一下人头（尽管是个过场，但总应该新员工有“被重视”的感觉）。除此之外，还要告诉新员工公司周边的环境（什么地方吃饭、什么地方购买临时用品）。杰克韦尔奇说：要像牧师和父母一样对待员工。入职后，要提供让他能尽快熟悉岗位工作的条件，比如找个“师傅”或“辅导员”。员工刚入职的那几个月，相关的“留人工作”至关重要。

保持，就是要通过各种管理策略、方法和行动，让员工能保持在正常的工作状态下。这些策略、方法、行动包括薪酬平衡、通畅的沟通渠道、提升上级的素质和涵养、合法公平的人事政策、透明坦诚的员工关系建设、积极向上的工作氛围建设、合时宜的员工关怀。这一切的最终目的，是保持员工稳定的工作状态，消除员工可能出现的心理阴影，使得员工能够发挥自己的正常工作水平。

发展，就是让员工在职业生涯上有提升、有进步。员工需要在一个组织里提升自己的能力以确保未来的光明前途。这种能力可能是专业能力，可能是管理能力，也可能是基于某个高维度能力下的子能力。要让他们能感觉到自己在职业上的进步和收获。这需要设计精密的培训计划。发展的另一层含义，是员工物质收入的提升。他们收入的增长速度要强于一般公司的水平。这既需要员工能力提升的支撑，也需要公司高层的商业头脑。管理者对后者也许无法把控，但至少应该做到前者。

评价，就是要让员工明白自己什么地方做得不错，什么地方需要改进。公司里的每个员工都期望自己能够了解自己真实的情况，他们希望能从上级那里得到反馈。评价方面的反馈，有两种形式：一种是直接式的，一种是艺术式的。这两种反馈的方法没有好坏之分，这要看哪种方式对员工的心理建设更有利。评价是为了员工进步，让他明白朝着什么方向改进。这种评价的反馈要形成定期的机制，而不是想起来就谈，想不起来就让它过去。

调整，就是发挥员工的特长、优势。员工刚入职，也许我们无法判定什么岗位是最适合他的。随着在公司工作时间越来越长，公司对他的了解越来越深，管理者就可以根据对他的评价，对他的工作内容、工作岗位进行调整，让他的优势和价值最大化。当然，这要征得员工的认可和同意。是否能做到这点，要看管理者的沟通水平。事实上，调整对于公司和对于员工个体都是有益的。对于公司，可以让员工的能力多元化；对于个人，可以打破员工长期在一个岗位的沉闷感、单调感和程式感。调整，往往可以重新点燃员工的工作活力。

挽留，从员工入职开始。煮熟的鸭子飞不了，但有些公司是把自己“煮熟”了，鸭子岂有不飞的道理？