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工作分析，其实应该是公司规模不大的时候就开始做，并且不断更新工作分析的内容，为招聘、培训、薪酬、绩效等管理有据可查、有据可依。

我们先谈一下做工作分析的步骤。

首先，要列出各个岗位所有工作的详细活动，并标明各工作活动所需要的时间和频率高低。列表完成和说明完成后，最终会形成一个庞大的工作活动信息库。

第二，认真分析这些工作活动的内容和性质，并将内容相似、性质基本一致的工作活动分别归类，该分离的分离，该合并的合并。最终，会得出一个工作活动的分类信息框架。

第三，修订职务名称、岗位名称，或者根据工作分类信息为岗位更名。

第四，将分类信息框架中已经归纳好的工作活动划分给相应的岗位。

第五，对划分给各个岗位的工作活动进行提炼和抽象化，形成一个岗位的岗位职责或工作说明书。每一条岗位职责，都应该包含两个内容：“职”，即做什么，“责”，即执行这条岗位工作活动的目的或价值。比如：负责检查公司的各项安全设施（职：做什么），确保安全设施的可用性（责：目的或价值）。

第六，根据各个职务、职位、岗位的岗位职责，得出从事这个岗位所需的知识、技术能力或专业能力、性格特征、工作经验的要求、岗位的复杂性、风险程度、决策特征等，并被这些资质和要求赋予相应的权重。同一个资质和要求，对于不同岗位来说赋予的权重有所不同。最终，我们会得出每个岗位的资质和要求。

这样，我们就完成了工作分析的框架信息。

那么，这些工作分析的框架与结果究竟有什么用途呢？

用途一：用于招聘。在招聘某个岗位的时候，要先确定所招聘的岗位需要什么知识、什么能力、知识和能力高低的程度、匹配的性格等。这样，在招聘面试的时候才能确定面试时的标准，从而确定哪个候选人合适，哪个候选人不合适。这些信息已经在工作分析中都有了。

用途二：用于培训。某些岗位人员在一个岗位上，也许距离这个岗位所要求的资质和能力标准还有差距。这些差距，都存在于知识和能力上。为了弥补这些差距，就必须对这些岗位人员进行持续培训，而培训的内容和依据就是岗位的资质和能力要求，从而实现岗位人员在岗合格。这些资质和要求已经在工作分析的结果中完成了。

用途三：用于绩效设计。绩效设计，总是针对一个岗位的关键活动展开的。从工作分析中，我们可以查阅一个岗位的关键活动，这些活动要达到什么目的或创造什么价值，从而确定一个岗位的绩效指标。

用途四：用于薪酬设计。在工作分析中，我们已经有了工作复杂性、决策特征、岗位风险、知识与技能要求、工作的时间特征等，有了它们的权重。然后，可以把权重转变为分值，得出每个岗位的总分值。根据公司的盈利情况，每个分值赋予一个数字。这个数字是恒定的，对于每个人、每个岗位都是一样的。一个岗位的总分值乘以这个数字，就是这个岗位的工资水平。比如，采购经理最终的总分值是400，每个分值的价值是20元，那么，采购经理岗位的工资就是8000元。再比如，一个前台的总分值是202，乘以20元，就是4040元。当然，这些岗位的最终的薪资，可以根据具体情况灵活进行调整，最后得最终的岗位分值，亦即得出了这个岗位或者这类岗位的薪酬范围。

用途五：用于确定某个岗位人员的工资。比如采购岗位的薪资计算后，其范围在7000元-10000元。新招来一个人时，可以根据以上薪酬公式中涉及的各标准，对这个新来的人打分，最后他的分值也可能是380，也可能是460，乘以20元就得出了他的工资标准。然后根据市场的水平做简单调整即可。

当然，工作分析的结果也可以用于员工的加薪与晋升等人力资源管理的活动，还有其他的一些用途和作用。这里不一一列举。大家可以根据自己的理解，开掘它的新用途。