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A君成立了一个公司，专门从事食品生产和销售。

一开始，就自己一个人干。上午自己把食品生产出来，下午找渠道卖出去。

由于产品质量、味道和价格做得到位，市场需求量越来越高，自己一个人已经忙不过来了，于是找了一个人B帮忙一起生产。订单持续暴增，A和B两个人做生产已经忙不过来了。于是A决定增加生产的人手。生产过程中只要出现问题，都来找A解决。A又要管生产，又要管销售，有些力不从心。于是决定让B管生产，A自己专门管销售。到这个时候，组织演变如下图：

当然，这途中，A君增加了设备，把旁边的空房子也租了下来用作生产车间。

有一天，A君忽然发现，生产的食品卖不动了。一分析，原来是当地的食品市场已经饱和。于是，A想出一个主意：开辟隔壁的城市市场。结果，A把自己生产的食品打入了隔壁城市的市场。接着又开辟第三个城市、第四个城市的市场。

又有一天，A发现自己管理销售力不从心了，客诉也无法有效得到解决，自己还要开车送货，精疲力竭。于是A做出了一个决定，招一个销售经理C专门负责销售和客诉，B继续管生产，还要招一个司机，让C代管。于是就有了下面这张组织结构图：

A君成了总经理，B成了生产经理，C成了销售经理。

后来，公司开辟的城市越来越多，规模越来越大，一个司机也不够用了，于是招来若干个司机，成了了运输部，找了一个人D来负责；B作为生产经理，也管不过来了，于是提拔了两个人做生产主管，又招了一些生产人员进来；仓库也需要有专人来管，于是出现了仓库管理人员。于是组织结构图成了这样：

公司后来继续发展，在各地成立了分厂、分公司，成立了许多职能部门，组织变得越来越复杂，分工也越来越细，层级也越来越多。组织结构演变成了下图：

事实上，这已经是一张集团公司性质的组织结构图了。

从这张图，可以发现几个特征：第一，横向的岗位数量增加了，第二，纵向的层级数量增加了。

这两个特征会带来什么问题？

层级数量增加，意味着信息从上到下传递减慢，信息传递失真，指挥系统效率降低。

横向岗位数量增加，意味着权力细化，当官的多了，干活的少了，各自为政，配合效率降低，沟通成本增加。

这对组织来讲是一种膨胀。

A君对此头痛不已。怎么办？

一天，他去参加了一个“组织扁平化”的培训。觉得很有道理。

那个培训大师说：你们现在的传统组织太臃肿了。你们要减少组织的纵向层级，整合权力，让权力集中起来，减少管理沟通的障碍，提升信息的可靠性，提高指挥系统的效率，消除众多横向部门之间的沟通成本，打破部门墙。

这就意味着，部门合并，消除中间干部的层级，恨不得把公司变成两个层级：总经理直接管理基层的员工。这是“扁平化”的一个极端说法。

当然，事实上这不太可能。组织内多如牛毛的事情和基层人员直接向总经理汇报，如果基层人员有100个，每个人每天向总经理汇报两项工作，每天他会收到200项工作汇报。每个工作汇报如果用时20分钟，总经理每天要用4000分钟去听取工作汇报，而每天也才24小时、1440分钟，总经理即便不睡觉也无法承受这样的工作量。这还没有考虑总经理的其他工作项。

所以，把组织结构扁平到两层是决然不可能的。

于是，总经理决定：取消副总经理（少掉一层），由生产总监和营销总监直接向总经理汇报，生产总监下面不设厂长（又少掉一层），直接管理各分厂的生产经理、品质经理、采购经理；营销总监下面不设大区经理（又少掉一层），直接管理城市经理；经理下面不设主管（又少掉一层），直接管理班组长。这样就把纵向层级很多的组织结构，变成了一个区域扁平的组织结构。

这就是组织的扁平化。

扁平化，带来的结果是，管理层级减少了，但管理的幅度（宽度）增加了。管理幅度（宽度）增加，意味着对管理者的知识宽度要求更高，处理工作的效率更高，决策的效率更高，管理者的工作时间也相应增加。总之一句话，对管理的能力要求增加了。这对于管理者来说是一种挑战。同时，这种管理者一旦离职，影响的面积（宽度）也会更大。而这样的管理者招聘，并不太容易。

世界管理大师拉里和佩奇曾经在谷歌推行扁平化组织实验：取消工程师管理者职位，营造类似于大学氛围的企业环境，希望以此消除级别障碍，提升员工创造力。但这个实验刚一开始，拉里和佩奇就后悔了：一大波员工跑来汇报芝麻大的琐事，从项目开支到个人矛盾，搞得一地鸡毛。于是这个大胆的"无管理"实验旋即失败。

迄今为止，我也没有看到哪个公司因为组织实施了扁平化管理而变得卓有成效。它已经变成了一个鸡肋。

组织结构，其实是一个不断进化的过程。这个过程，事实上应该根据业务和市场的需求，根据客户的要求进行演化。无论是扁平化，还是纵深化，都不是目的，能够提高对客户的服务质量、产品质量、产品交付时间和降低成本、提高效率才是正道。多变的市场，需要更加灵活的组织结构来支撑。我们不能为了赶潮流，一味地扁平化，也不能忽略市场和客户的变化，对组织结构持以保守的态度。

何去何从，要服从市场和客户的需求。