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阿里巴巴的薪酬体系好吗？肯定不错，否则阿里巴巴就不会有今天的辉煌成就；华为的薪酬体系好吗？回答是肯定的，否则就不会有今天的华为。腾讯、小米、字节跳动的薪酬体系好吗？也错不了，否则怎么会有它们的今天。

接下来的问题需要朋友们认真地思考一下：那把这些伟大公司的薪酬体系植入到你们公司，还会好吗？一定会把你们公司搞垮！

为啥他们那么好的薪酬体系用在你们的公司，就会把公司搞垮呢？三个字：不支撑。

什么道理？德鲁克一直在强调“管理是一种实践”，其含义就是“管理”不能用“拿来主义”。中国有一句古话叫“邯郸学步”。它与德鲁克的管理价值观可以对应起来：管理是学不到的，只能依据自身的特殊情况在实践中不断调整，让管理成为带有个性格征的归纳和总结，从而提炼出一套自己的理论；好的薪酬体系，道理也一样。

但任何公司的薪酬体系有一个维度是相同的：让组织有竞争力。什么样的薪酬体系才会让一个组织有竞争力？

我们无法为一个具体的公司去设置一套所谓好的薪酬体系，我们只能站在比较高的维度把“什么是好的薪酬体系”提炼成一套理论或者模型，以便在设置好的薪酬体系时按图索骥。在这样的“薪酬价值观”下，要设置一套好的薪酬体系，应该有以下思考和做法。

第一，搞清楚公司所在的发展位置。

注意：薪酬体系没有一劳永逸的。薪酬体系必须根据公司业务的变化、公司行业的变化、公司所处的不同发展阶段进行完善和更新。僵化的、想要一劳永逸的薪酬体系都会遭致对组织的伤害。

第二，确立公司的薪酬价值观。

在建立新的薪酬体系前，或者在对薪酬体系进行更新和完善前，先问自己一个问题：我们的薪酬体系建设或更新的目的是什么，它为什么样的具体目的服务。比如：提升业绩、减少人才流失、吸引人才......没有薪酬价值观，薪酬体系在建立、建设时就会没有指向，做薪酬体系的决策时就会茫然或产生内部矛盾。

第三，有薪酬体系更新的“接口”。

在建立薪酬体系时，或者在更新薪酬体系时，必须给未来的薪酬体系更新留有接口，也就是方便未来更新的余地，否则将来薪酬体系在更新时就会遇到阻力或者与以往的薪酬体系产生不可化解的矛盾。举个简单的例子，如果一开始你的薪酬结构是基本工资95%，加5%的绩效工资，那么如果你将来要想更新成基本工资80%，加20%的绩效工资，员工的反弹会让你招架不住。而如果一开始是基本工资70%，加30%的绩效工资，以后更新成基本工资80%，加绩效工资20%，就会容易得多。

第四，设置针对不同岗位的薪酬套餐。

薪酬体系绝不能搞一刀切。公司必须根据不同岗位的工作性质、时间特征、激励要素、岗位职责的种类、目标的种类、岗位诉求，设计不同的薪酬套餐，甚至同一个类别的岗位也有不同的套餐供员工选择，它的核心价值观是多劳多得、高绩效高回报、以奋斗者为本等不同的选项。

第五，让员工能够看到薪酬的未来和希望。

如果公司的薪酬体系，让愿意通过勤奋、努力、忠诚和智慧获得高回报的员工阅读完毕后，觉得未来是那么的无助、未来是那么的平淡、未来是那么的没有希望，这个薪酬体系就会有问题。薪酬体系的设计理念，是要逼走那些想要少劳多得的员工，激励那些想要通过某种极端付出可以获得高额回报的员工，稳定那些有劳就有得的员工。否则薪酬体系的设计结果就要重新考虑。

最后，附带聊一下关于员工持股的问题。第一，全员持股能够激起员工的工作斗志，让员工觉得自己是公司的主人之一从而变得非常“奋斗”，几乎是一种自欺欺人的把戏；第二，干股或者技术股，完全没有激励的可能性，或者说这种激励的方法没有可持续性；“员工持股”必须要出点血，否则没有哪个人会珍惜白来的成果；三，员工持股要把条件设置得天衣无缝，形成一个闭环，毫无破绽地明确进出退的原则。