如何做好员工培训？
作者： 昆明财税服务平台
对于在一个组织里从事培训相关工作的人员来讲，不得不搞清楚“员工培训”的一个关键词：员工。作为一个组织的培训工作者，必须要区分“员工”与“学生”在培训与学习上的一个严酷事实：员工的培训与学习是业余活动，学生的学习与培训是专业活动。所以，不要把员工当做学生一样去一味地灌输知识，也不要指望员工把所有的心思都放在培训内容的复盘上。
员工的实际状态是什么？自己要承担自己岗位的工作内容，还有岗位绩效指标的压力，工作外的时间还要用来与自己的社会圈子交往、教育孩子、满足自己的兴趣爱好。他们能够用于学习和培训的时间少之又少。当然，员工中不乏有热爱学习和培训的员工，但“员工培训”不是为了一小撮员工而进行的，而是为了大部分的员工而实施的。
从这样的一些实际情况，来考虑“如何做好员工培训”就有了一个基本的逻辑：必须符合“员工”的特性和实际情况。由此，我们总结出一些做好员工培训的方式方法和注意事项。
第一，对于同一个员工个体，培训的频率不宜过高。题主说，一周进行两次培训。这么高频次的培训，既浪费培训者的时间和精力，又浪费员工的时间和精力。我们可以做一个基本推断：一周的第一次培训输出的内容还没有被员工理解和运用的时候，第二次培训已经来了；第一周的培训内容还没有在工作上转化，第二周的培训已经又开始了。最后形成一个管理者最不愿意看到的现象：培训根本没有任何效果。培训的内容在工作中的转化是需要时间的，而且培训内容的转化还需要有人不时地辅导和指导。在单次培训的内容还没有完全被员工在实际工作中转化并形成自己新的能力的时候，第二次培训的新内容已经进来，第三次、第四次......相隔不久的培训接连不断狂轰乱炸。员工最后的行为就是——放弃对培训内容的学习和实践。
不久前我曾经看到过一个实例：每天晚上给员工做培训。我告诉他：你在浪费你的时间，也在浪费员工的时间，最后什么成效也不会有。现在已经是一年后了，培训没有任何效果，还激起了员工不断离职和抱怨，现在又完全停下了培训活动。
每次培训的间隔时间应该有多长，那要根据培训内容的复杂性和系统性来决定。所以要做详细的培训计划。也许一个季度一次，也许半年一次。注意：培训的目的是要让员工掌握培训的内容并在工作实践中能熟练运用，成为自己新的能力，或者扩大员工的能力范围，而不是培训了多少次、多少人。
第二，培训需求的准确性。
培训需求的调研是个很繁琐的工作，但不得不重视并静下心来去分析。因为所有的培训活动都是以此来展开的。
培训需求来自三个方面：第一，绩效评价（岗位能力的需求）；第二，新业务、新设备、新知识（新增业务的需求）；第三，梯队建设（组织的未来发展需求）。
我看到有人给财务、客服在培训《抢占心智》。试问：财务和客服学习了“抢占心智”有什么作用？他们怎么用在自己的工作中？蛋用没有。抢占心智是给商业和大营销战略相关的人员培训的。这就是没有了解培训的需求导致的结果。
从员工或团队的绩效评价，可以得出员工绩效差距的原因究竟是什么，以此来确定员工培训的内容；新业务、新设备、新知识，是与新时代同并进的必要培训，否则知识就会陈旧、就会落伍；梯队建设，剥离出下一级梯队上升到上一级梯队必须拥有的知识和能力，在研究需要培训的内容。最终，要对培训需求进行筛选、归纳和总结，去除那些次要的内容，聚焦核心培训内容或关键培训内容，因为培训是需要耗费时间和精力的，对于培训者和员工皆是如此。
第三，培训的时机。
培训的提前量太多，培训的内容就会被慢慢忘记；培训如果滞后，则会影响公司整体的工作和绩效。我们不能对两年后才会用到的知识或能力纳入现在的培训计划，因为两年后大家对于培训内容早已抛到九霄云外去了，用俏皮话说，早就交给培训师了。反过来，我们也不能让培训滞后，今天要用到的知识和能力，就不能在安排在一个月之后，耽误工作，耽误绩效。
记得当时公司准备两年后引入六个西格玛。于是早早把培训辅导的团队引进来大张旗鼓地培训相关的概念和知识，也花费了一大笔培训费用。两年后，人们对于两年前的培训内容早已淡漠，于是不得不再次培训，又花费了一大笔培训费用。第一次的培训费用和时间、精力就那么白白浪费了。
第四，培训师的培训授课方法。
照本宣科的时代已经过去了，员工又都是成人，对于照本宣科的培训方法早已恨之入骨。所以，培训讲师对于培训内容的输出方法尤为重要。所以，要对培训的内容进行设计，培训的方法要多维交叉，让培训的形式做到三有：有料、有味、有趣。这对培训师有着极高的要求。
第五，培训内容的转化。
实话实说，培训内容的转化才是培训的终极目标，否则一切培训都毫无意义。培训是为了提升员工的思想和能力。思想，需要环境和氛围的影响，并非靠单独的培训可以做到；能力，需要的是工作实践。培训的内容必须在工作实践中不断重复使用，最后形成习惯，并与员工旧有的能力粘合在一起，达到提升和强化员工能力的目的。所以，培训之后的工作实践辅导极其重要。培训师要组织相关的管理者拿出时间和精力，让受训的员工把培训内容在工作实践中进行转化，还要有转化程度的评价。培训转化的评价，应该作为一种指标，纳入到受训员工的部门负责人身上。因为，不转化，培训就是浪费时间和精力。
培训工作的难度，并不比绩效管理更加容易。它需要极其严密的一个工作闭环，才能让培训工作的输出有价值。
