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细细想想以前在和自己一起在职场上打拼并在管理上做得不错的同事，确实让我有所感悟、有所总结。在工作上做得好的管理者，他们的工作结构基本趋于一致。我们来看看他们是如何做好管理的。

首先，这些做得好的管理者能够把工作规则清晰地制定出来并加以实施。

我们常常讲国有国法，家有家规。职场上也一样。做得好的管理者，总是能把部门成员在一起工作需要遵守的规则清晰地制定出来，部门员工按照这样的规则去工作。这些规则会涉及到行为准则、绩效评价标准、激励的政策、工作的流程等，他们的表现形式可能是规章制度，也可能是做事的流程。没有规则，部门的工作就会紊乱，也容易让部门成员之间产生内耗，很多问题说不清、道不明，影响工作效率。比如开会，十个人的会议，九个人都到了，大家会等待迟到的那一位。如果不等，时间一到就开会，会议迟到者来了之后，还要重新把大家的建议、意见再给他重述一遍，浪费时间。

其二，做得好的管理者，会精心设计一套部门成员清晰的激励方案。

现如今的职场，如果还是干好干坏一个样，部门的绩效就会每况愈下。有了一套清晰、完整的激励方案，才会让价值高的成员得到相应的回报，才会调动部门员工的积极性。这些激励方案，可能包含了工作目标和对应的回报。同时，做得好的管理者，有很好的“煽动能力”或者“号召能力”，他们能够把自己的这种能力与激励方案很好地结合起来，让大家能够饱含热情积极工作。

其三，注重绩效评价、绩效结果应用和绩效沟通。

激励方案驱动了绩效的成长，但做得好的管理者会定期对部门成员的绩效进行评价，并将绩效评价的结果运用在部门成员的薪酬、奖金和特殊福利上。但对于绩效实现的过程中，绩效表现不错的员工的哪些行为、哪些能力值得推广，绩效表现不良的员工需要在行为上做哪些改进、能力上做什么样的提升，管理要通过绩效沟通来实现。接下来要做德就是研究绩效不佳的员工需要哪些指导，需要什么样的培训，以便能够让绩效表现不佳的员工不拖部门或团队的后腿，让他们真正在未来的绩效上有所突破。

其四，关注员工的思想动态，关心员工的工作和生活困难。

管理者往往把注意力集中在部门绩效的实现上，但忽略了影响绩效的员工思想动态和容易让员工分心的工作和生活困难。人是驱动绩效的唯一行动人。员工的思想动态直接会影响到部门绩效，比如员工和员工之间产生矛盾后思想发生的变化，由于公司某些做法不当影响了员工的情绪，管理者应该及时了解并疏导；对于某些员工来讲，可能由于孩子上幼儿园、上学有困难，父母生病无人照料，都可能成为他们无法专心工作的“心病”，继而倒是工作效率下降。这时，管理者也应该有所觉察，并给予适当的安慰和帮助。

其五，好的管理者愿意并能够做一个工作上的好教练。

想要做一个好的管理者，需要有耐心、有意愿做部门员工的教练，时刻帮助他们提升能力和素质。必要的时候还要牺牲自己的业余时间，去指导部门员工的工作。除此之外，还要考虑如何能够真正通过教练的形式，有效提升部门员工的能力和素质。

其六，发挥部门员工的长处，而不是盯着员工的缺点。

用人所长，是管理者必须重视并运用在管理工作当中的。有些员工做事细致，有些员工关注全局，有些员工富有爱心，有些员工擅长人际，但可能他们身上有一些缺点，但聪明的管理者会充分利用他们的长处为部门创造价值，而不是盯着他们的缺点不放，尤其是性格上无法改变的缺陷。只要他们能够发挥所长并为部门绩效所用，那些无伤大雅的缺点会被做得好的管理者忽略。

其七，与部门员工“同甘共苦”。

做得好的管理者，不是每天指手画甲、背着手溜达的管理者。他们会在员工需要帮助的时候准时出现。比如，需要通宵工作的时候，做得好的管理者会安排好它们的夜宵和补充体力的食品；需要一起熬夜攻克难关的时候，他们会陪伴在部门员工的身边；需要他挺身而出为部门员工“背黑锅”的时候，他首当其冲。我记得当时一个总裁，为了解决技术上的难题，几个夜晚陪员工在现场一起吃盒饭，陪员工睡在车间的地板上。

其八，部门员工收入的提升者。

这个看似有些牵强，但仔细想想，部门的管理者要关注部门员工的收入是否在内部算得上公平，是否在外部算得上有竞争力；他们能够通过各种训练或者培训提升员工的能力，让员工能够在同样的时间里产出更多的价值，以便能够在收入上有所提升；他们能够在公司政策允许的范围内，为部门员工去争取更高的薪酬。

做得好的管理者，是员工的主心骨，是员工的教练，是员工的信赖者，是员工棘手的问题帮助者或者解决者。

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