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• 文|小蜗牛 民企集团首席人事官
  

• 全文：2242字，阅读约5分钟
  
• 适用：管理人员、HR从业者
  

建议以离职的心态、做最暴力的准备！

首先，非常佩服这位总经理的勇气与魄力，敢于加盟这样的一家公司。从职场现象来看，这种公司是不应该加盟的。如果一个公司阵亡了一到两名总经理可以理解，那可能是总经理自身存在问题，像这种企业阵亡了几十个总经理，恐怕在整个企业历史上都是很少出现的，这一定是老板的问题。

冰冻三尺非一日之寒。作为公司最大的领导即老板，其性格与思维决定了公司的文化与体制，同样也孕育了这个企业的一切。毫不客气的来说，今天公司所有的问题，归根到底都是老板的问题。作为老板三个月没有工作业绩都要将经纪人解雇这种试错的方式，而且高比例试错的方式，恐怕是任何一个老板都不会这样玩的，可见这个老板个性至极呀！

第一个，负责选人的责任。

人是老板选的，如果不合适的人进来，首先要算到老板身上，这是他的错。

第二个，负责育人的责任。

老板请一个总经理过来，不是玩的，一定是解决公司问题的，所以他必须最大化地确保总经理落地。作为总经理这么高级别的岗位，三个月创作价值其实非常不现实，特别对于这一类非有问题的企业，三个月能够帮助总经理落地已经不错了，所以这是老板要承担的第二个责任。

第三个，承担体制问题的责任。

如果早期因为民营企业发展的环境和土壤，导致老板急功近利，忽略管理。可以理解。但是今天企业已经1000人的规模还这样搞，那我们不得不说老板要为企业当下恶劣的人才环境承担承担责任。

蜗牛君从业这么多年来，辅佐过很多经理人与老板，当然自己也是人力资源经理人，包括去年辅佐六个事业部总经理空降到公司并顺利落地。这中间是和老板思维、老干部素质及各种纠结的利益相斗争及磨合的过程，能力、艺术、资源、等待一个都不能少！但是看到老兄你所面临的这种窘境，蜗牛君有一种劝你离职的准备，但是作为问答又不能不回答，所以只能说几个偏方（仅仅是方向和思路，不涉及具体的做法），希望会有点效果。

不知道这位总经理到企业多久了？之前和老板怎么谈的？我认为如果时间还来得及，应该重新找老板，确定这样一件事：必须给你三到四个月的时间让你适应，并且不得有业绩要求；或是给你三到四个月的时间磨合，再决定下一步是否有创造业绩的可能，如果不行双方沟通选择终止合作，而不是被公司解雇掉。确定好了这样大概三个月的过渡周期后，可以考虑这样做。

选择公司最大的问题，也就是会影响着公司生存发展的、并且可能和利润息息相关的那些重大事项。全力以赴抓进去将这些事情搞明白，包括每一个细节。中间不对工作做太多的调整，维持当下的现状即可。三个月之后召开全体干部会议，会上对每一个干部进行大量细节的提问，在他们自身的专业领域内将它们问死，从而奠定自己总经理的权威。

在前三到五个月，经理人最大的问题其实不是老板，尽管最终会是老板，因为老板这个时候还是站在总经理的角度，并不是扼杀经理人的刽子手，但当三到五个月后，经理人没有什么业绩的时候，老板就会转变自己的立场，站到了其他干部的身边，与老员工一起将总经理干掉。

所以在到公司的第一个月，一定要找到那样的一位领袖，这位领袖并不是老板，而是民间代表或是民间领袖。一旦能够俘获他的心，让他站在你这一方，你就如虎添翼。这个民间领袖基本上可以给你搞定公司任何老干部的问题，一旦和你自己的专业经验匹配在一起，这不就是如虎添翼吗？蜗牛君曾经空降到一个企业之后，找到了这个企业中的民间二把手，主要靠他帮我摆平反对我的老势力。为了彻底表达我的真心，当时拜他为师，至今我们都是往年之交。

在民营企业对利润的关注非常强烈，因此你要找到一个爆点：这个点要么能够直接帮公司搞定客户，要么能够帮公司搞定政府关系，要么能够帮公司节约大量成本，要么能够干公司直接挣到钱。

找到这个爆点之后，尝试一下是否有解决的方法？或是压上自己毕生所学和所有可以整合的资源来实现这一突破。一旦在这方面有所突破的话，哪怕到三个月之后还没有创造出业绩来，但是已经表现出了后续很好的局面，相信也是会被公司认可的，这是最直接的方法。

带大批自己的干部到新的企业来，这是不现实的。到了一个新公司笼络一些干部也是很难的，甚至有可能会被一些人告到老板那里，说你搞自己的小山头。所以这些方式看似很好，实际都不可取。

像这种出现20位以上总经理离职的情况，并且下面的干部和老员工敢公开提出加薪，说明企业的土壤已坏到了何种程度？靠一些简单的方法、简单的治疗就可以解决这个公司问题的话，在人间是不存在的，除非你是神仙。每一个人对利益都有诉求，这就给我们找到了方法。为何不死马做活马医呢？与老板协同推动公司的组织变革。篇幅有限无法展开叙述，在这里要特别提到利益与队伍问题：组织变革本身涉及到人员整合与利益重新分配，那么在公司里面，一定有一些潜在的人员或品德不错的人员，可以被你用起来，而且可以获得更好的薪水与岗位。其实很多的问题，通过组织变革中的推进就可以迎刃而解，而单纯的去为某些好人或坏人加薪，老板一般不太会同意的。

凡是那些优秀的经理人，都具备两个外部特征。

① 好的平台，主要是老板与公司。

② 择机跳槽，迈向新一轮职业巅峰。

但是大部分经理人的结果也很悲惨，超过八成的经理人，是越跳越糟糕。这主要和民营企业不具有人才机制有关系。

① 选对人的机制。

② 帮经理人落地的机制。

③ 留住经理人的机制。