分管副总该怎么领导中层干部？
作者： 昆明财税服务平台
我推测，题主这里用的“驾驭”二字，其实是“管好”的意思，即分管副总如何能够有效地让中层干部发挥作用，并达成绩效要求。正好最近在研读一本书。这本书的作者之一是美国前通用CEO杰克韦尔奇。书中谈到的一些管理方法，其实正好可以用来很好地回答题主的问题。
真正想要管理好副总分管的中层干部，其实核心就是协同力与领导力的问题。
一、协同力是指把使命、行动和结果统一起来的能力。
我相信公司本身已经有它的使命内容，而分管副总应该根据使命的内容建立一种机制，并让这种机制驱动中层干部的行动，以便让中层干部所有的行动都与公司的使命相关，让行动的结果与公司的使命相关。
这里所说的机制，主要是指激励机制，它包含了正向激励，比如口头表扬、物资奖励等，也包含而来负向激励，它包含了处罚、淘汰等机制。这一机制的最终目的，就是要保持所有人员的行动与公司的使命相关，保障干部队伍在价值观与行动方面的纯洁性。谈到“驾驭”这个词，其中有一项就是淘汰碌碌无为的干部、与组织的价值观与使命一贯冲突的干部。
二、用领导力让中层干部发挥效用。
在这本书中，韦尔奇用简单但实用的语言对领导力作了很好的阐述。
1. 体谅下属。
体谅下属似乎是大部分管理者或者领导者都明白的道理，但是在实际的工作当中，很少有人愿意付出时间和精力去真正把体谅落实在实际工作中。想想那些中层干部，基本上白天都给了公司，有时候晚上也不得不加班工作，尽管他们由此而获得了自己的薪酬，但他们仍然需要精神上、灵魂上的帮助和关怀。体谅下属是建立分管副总与中层干部之间信任度的最佳方式之一。分管副总的这种体谅，不应该是一时性起的，而是应该永久保持的一种对待中层干部的方式。
2. 持续地不厌其烦地解释使命与行动。
杰克韦尔奇在《商业的本质》中说，频繁地解释使命与行动似乎看上去有点官僚，但实质上并非如此。中层管理干部对于使命及其行动并不一定了解的很清晰，也可能有抵触情绪，也说不定根本就不知道。所以，作为分管副总，应该持续地、不厌其烦地抓住任何机会向中层管理者输入使命与行动的要旨，让他们理解并积极采取行动，为实现公司的业绩或者分管副总所承担的业绩为积极努力。
3. 扫除障碍。
中层管理干部在完成使命的行动中一定会遇到各种各样的障碍，这些障碍会严重影响他们的工作效率和工作意愿。所以，作为分管副总，应该想尽一切办法为这些中层干部扫除工作行动中的障碍，这些障碍包括了他人有意、无意设置的障碍，或者流程上的障碍，或者用人上的障碍，或者机制上的障碍。比如，要为中层干部及时清除那些故意刁难中层干部的人。为中层干部扫除障碍是分管副总支持中层干部工作的最佳方式之一。
作为分管副总，在权限、资源上与中层干部相比有着天然的优势，所以，分管副总
4. 对下属慷慨。
对于那些中层干部最佳、最有效的激励方式就是物质奖励或者晋升奖励，这种激励无论在什么公司都能够起到积极的作用。有些分管副总，总是不能把慷慨落实在行动上，经常会给出口头实惠，就是不愿意给他们加工资或者给予晋升的待遇。吝啬，只会让中层干部越来越寒心，工作的积极性遭受打击。
5. 制造快乐的工氛围。
没有人喜欢在一个沉闷、毫无生气的环境中工作。所以，分管副总要为他们竭尽全力创建快乐的工作环境和工作氛围。记得德鲁克曾经说过“工厂是沉闷的”，只不过德鲁克的意思是一个工厂不可能总是有惊天动地的事情发生，但这并不妨碍分管副总让工作变成一种快乐。杰克韦尔奇还提倡与下属在工作之余多聚聚，与他们交心、交朋友（似乎与我们说的职场之中无朋友不大一样），消除分管副总与中层干部之间的隔阂，制造快乐的工作氛围。但，我想杰克韦尔奇一定不会让“朋友关系”突破制度的边界。快乐的工作氛围有利于工作效率的提升，有利于产生最佳业绩。
小结：综上，分管副总的第一要务应该是让自己变得实际而又贴近中层干部，既要以身作则，又要给他们输入正确的理念，对于那些表现优秀的中层干部还要及时给予慷慨的奖励，也要为他们工作中遇到的障碍做主，并提供和制造积极、乐观的工作环境。当然，这一切都应该建立在公平公正的基础之上。信任或许是分管副总与中层干部之间最佳的粘合剂。
