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项目经理有狭义上的项目经理和广义上的项目经理两种。狭义上的项目经理，往往和建设工程有关；广义上的项目经理往往涉及的工作性质庞杂，比如建筑工程类的项目经理，企业发展工程项目类的项目经理，互联网开发工程类的项目经理，科技研发工程类的项目经理。小型的项目经理可能下设的是任务经理和活动经理，大型项目的项目经理，一般称之为项目总监，下设各子项目的项目经理。

项目从立项开始，到项目验收结束，中间涉及的各种职能和工作种类可以分派给各任务负责人，但有一样项目经理必须自行承担，那就是项目进度，其目的在于项目能够按期交付。而要按计划推进项目进度直到项目验收、交付，最关键的是管理好实际实施项目的各式各样、性格各异的人，而要想把这些不同职业、不同岗位、不同职能、不同性格、不同智商、不同情商的人安抚好，按期交付项目，项目经理最最核心的能力就是人际能力。

人际能力不同于人际关系，它的范畴不像人际关系那么简单，而且远远超过人际关系的线性能力。组织行为学上，把职场的能力分为三大类：技术能力、概念能力和人际能力。技术能力适用于基层的人员，概念能力服务于中高层的管理人员，而人际能力却对每个层次的人员是否能够发挥好自身的价值意义深远。

人际能力，包含了八项子能力：1）沟通能力；2）表达能力；3）说服能力；4）谈判能力；5）团队建设；6）适应能力；7）决断能力；8）解决冲突的能力。人际能力看上去似乎是围绕着人展开的一种能力，而事实上都是为了达成“事（项目）”的结果而展开的一种能力。

项目经理需要对内对外不断传递信息、反馈信息、识别咨询、答复问题，所以必须具备相当的理解能力，并对于沟通涉及的沟通对象、时机、地点、内容清晰、准确地把握。沟通的对象不同，选择的时间和地点也会有所变化，表达的方式也会随之变换。这需要项目经理高超的沟通能力。

无论是传递信息，还是反馈信息还是答复问题，或者传达自己的决策，都需要能够清晰明了进行表述，对于接受信息的不同的人，必须选择不同的表达的方式、选择的对方能够听懂的词汇、词语，还要能够分层、分类把想要说的表达清楚。这需要有表达能力才能做到。

在项目实施的过程中，一定会出现项目成员（内）或者项目业主（外）的某种要求，这些要求也许不甚合理，甚至属于胡搅蛮缠，而作为项目经理需要运用自己的说服能力，让他们消除、收回那些不合理的要求。

在遇到需要协商、谈判的事项时，项目经理既要确保项目的进度、质量，又要满足项目成员或者项目业主的某种变化，双方要坐下来协商、谈判，而谈判既需要稳定的心理特征，又需要有礼有节地争取自己的利益，项目经理就不得不具备相当的谈判能力，既不损伤对方，又不会伤害自身的利益。

团队建设自不必多去赘述，因为项目的承担者本身就是各种不同岗位、不同职能的人集结在一起的一个团队，他需要项目经理让这个团队能够统一思想、统一行动，需要项目经理制定政策做好团队的激励工作，保持团队成员的工作热情，发挥团队作为总体的工作效率，让团队能够自发地合作、协调，最终完成项目工程工作。

我们不得不接受这样一个事实，一个项目的进展中，会出现各种各种让人难以忍受的事情和成员，会遇到各式各样预料不到的困难，需要面对各种突发的事件。项目经理不能因此而躲避，或者撂挑子，唯有发挥自己的适应能力，适应项目进展中所发生的不同情况，实事求是地看待预料之外的不速之“事”。没有很好的适应能力，项目经理会被逼疯的。

项目进展过程中，常常会遇到让项目经理做出决断的事项。优柔寡断、前怕狼后怕虎、犹豫不决、瞻前顾后，会严重影响项目的进度，打击项目成员的信心。所以，项目经理必须具备决断能力，能够准确做出判断，干净利索下达指令。这背后藏着的，是项目经理胆识——敢于承担责任。

矛盾和冲突无处不在，所以项目进展过程中，会出现各种各样的矛盾和冲突：事和事的冲突，人和事的冲突，人和人的冲突。这些冲突如果无法有效解决，项目就会受阻并遭受品质和进度的影响。因此，项目经理还要具备解决冲突的能力，消除阻碍项目品质和进度的冲突和矛盾。

一般来讲，优秀的项目经理所具备的能力，和一个组织的总负责人相当，他扮演的角色往往是“总经理式”的角色。而项目经理的人际能力，恰恰是一个组织的负责人必须具备的核心能力。做项目经理不容易，因为人际能力在组织行为学的三大能力中是最难获得的。技术能力和概念能力都可以通过80%的理论学习+20%的实践学习获得，而人际能力却要通过80%的实践和20%的理论学习获得，关键是人际能力涉及的知识体系和实践时间比前两种能力要多得多。也许不仅是项目经理，对于其他管理者来说，人际能力同样是核心能力。多数不太成功的人士，并非因为技术能力或者概念能力低下，而是因为人际能力低下造成的。