管理者应如何做好目标管理？
作者： 昆明财税服务平台
无论是大型国有企业，还是中小型企业，在年初都会组织各部门完成预算，制定KPI指标，这些都是目标管理，下面先来说一下进行目标管理的必要性。
目标管理使企业从上到下明确我们的目标，为企业前进指明了方面；例如：有的企业目标是突破一千万，或者是有的要达到一千亿。
目标管理使各部门明确自己的责任，企业要求自己部门达到什么要求？哪些方面在去年的基础上要提升？
目标管理给出了具体的KPI 指标，使大家的工作目标更清晰，工作更有动力。
目标管理使企业上下思想一致，行动一致，朝着同一个目标前进。
我们在制定一个目标或者计划时，都要考虑制定目标的合理性，可执行性等问题，下面介绍最常用到的“SMART”原则。
Specific<明确性>: 制定的目标要明确，要具体，不能模糊不清，尽量要有数字来具体化，例如：企业在2019年要实现大跨越，新突破。改为“企业销售额在2019年上半年从1亿突破到1.2亿，在2019年底实现销售额1.5亿，实现年度50%的增长”，很明显后一种表达更能让员工清晰的获取企业目标。
Measurable<衡量性>:制定的目标，特别是分解之后的具体目标要可量化，对应的KPI指标有对应的数据来作证和支持，可以通过数据来跟踪目标达成的进度，在不同阶段判定目标达成是否滞后，离最终目标还有多大的差距。例如：月度目标：A型号产品月度合格率>98%，可以通过人工统计或者系统自动记录按月度计算出产品合格率数据来检验目标达成情况。
Attainable<可实现性>:制定的目标是要跳一跳够得着的，不能遥不可及，要结合企业实际情况，激励员工通过最大的努力去实现，如果不切实际的目标反而会打消大家的积极性，这样的目标就起了反作用。
Relevant<相关性>:就是在制定一个目标时要考虑与其相关的因素，不能捡了芝麻丢了西瓜，例如：在制定销售额目标突破1.5亿的同时，要考虑利润指标，材料成本指标，固定资产指标。
Time-based<时限性>:目标需要有期限，在分解的部门目标，个人目标的时间要求和企业目标达成保持一致，要想完成年度目标，就需要按季度，按月度，最小到每天的目标达成。
在目标分解过程中常用的方法是“剥洋葱法”或者“树状图法”，总体思想是从大目标一层一层拆分为小目标，在实现目标的时候则是反过来通过实现一个个小目标来达成企业总目标。例如：要实现企业年度目标1.5亿，按季度分每个季度要达成多少，同时结合产品分每个产品系列要达成多少，需要开拓多少新订单，新客户，这样一层一层分解下去，一直最具体的目标。
目标在执行过程中不是一帆风顺的，可能会滞后也有可能偏离目标，企业都会对KPI指标进行考核，怎么来及时发现问题并让解决问题？让目标能够顺利达成？最常用的方法就是“PDCA”,
P（plan）计划
D (do)执行
C（check）检查
A (action) 处理
这个方法相信大家不陌生，对于每一个小计划，小目标，在执行的过程中不断的检查达成的效果，发现存在的问题，通过分析找到问题的最根本原因，制定行之有效的改善措施。这个方法在目标管理过程中是不断循环进行的，这一次没有得到解决的问题要循环至下一个PDCA过程中，问题可能需要几次PDCA过程才能彻底解决。
以上是个人关于管理者应如何做好目标管理的理解，希望能有所帮助。
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