执行一词在中国企业里流行好几年了，特别是美国拉里博西迪的一本《执行》，更是让中国企业趋之若骛，风靡一时。几乎是每个企业都在呼喊加强执行力，没有任何借口地执行，但是多少企业真正做到了高效执行呢？我认为要实现企业的高效执行，应从企业到员工，从上至下，上行下效方能成功。

1、建立团队的长远和阶段性目标及共同愿景 俗话说；人无远虑，必有近忧。这就是强调战略的重要性，企业必须建立长远且明确的战略目标，并且在整体战略指引下，分解长远目标，制定阶段性的目标。有了目标的指引，企业的发展和员工的执行力才有方向可循。否则背道而驰，南辕北辙，走的越快，死的越快。 企业需要战略。同样，部门内部也需要有共同愿景，即部门将在年度内做什么，怎么样做，并且要完成一个什么样的目标等等。有了方向性指引，部门团队才能更好的理解并执行公司的决策和政策指引。

2、高效完成工作的“6W”模式 何为“6W”模式？WHAT：要做什么。强调我们做事的目标WHY：为什么要这样做。强调我们做事的目的WHEN：什么时候做。强调我们做事的时间安排WHO：谁来做。强调安排合适的人来做HOW：怎么做。强调我们做事的方法、步骤和技巧 WHERE：从哪里开始做。强调我们做事的重要紧急的先后顺序 结合以上“6W”模式，企业在组织安排计划时，要想能够得到高效执行，那就必须将战略、流程和人员结合在一起，安排正确的人在合适的时间正确的做正确的事情。2、做好个人和部门的时间管理（铁桶理论）： 企业执行力不强，很大程度是栽在时间管理上。时间管理可以按工作优先安排程度分为四种：重要但不紧急工作（石块型工作）、重要且紧急工作（碎石型工作）、不重要但紧急工作（细沙型工作）、不重要也不紧急工作（水型工作）。部门和个人应该先将重要但不紧急工作做好，如果部门或个人将太多时间和精力花在重要且紧急或不重要但紧急的的工作上，那么重要但不紧急工作则会慢慢变成重要且紧急工作。那么整个部门或个人都将天天忙碌于紧急的工作，搞得焦头烂额且无效果，每天累得要死。 这样的部门和个人肯定每个企业都会存在的，如果要实现高效执行，那势必要加强部门和个人的时间管理。先做好重要但不紧急工作，再做重要且紧急工作，然后是不重要但紧急工作，最后考虑做不重要也不紧急工作。如果每个人在自己的岗位上做好了时间管理，那他所在的整个部门流程链中将节省很多时间，从而提高执行的高效率和高效能。

3、加强执行过程中的监督指导 执行需要监督指导，部门领导不能只重结果而不重过程。毕竟作为执行层面，往往由于信息不对称，不是所有人都能正确的理解决策层面的意见和决定，中间往往容易出现断层。如果执行层面一知半解的盲目执行，急于求成，那将势必南辕北辙或者事倍功半，到头来还有可能被挨批。 为了得到高效执行，部门主管应该适当的对下属工作进行监督指导。监督下属工作的执行情况，并指导、帮助下属更好的完成工作。不仅能提高效率，同时也能提升下属的职业技能和部门团队建设。

4、缩短纵向管理层级，加强横向沟通协作 执行不到位，也可能是工作流程过长、层级过多，执行过程中就容易造成信息失真；同时机构繁杂，需要经手的部门过多，往往一个文件卡在一个部门后就无法再继续推进。从而导致管理成本上升，沟通成本的上升，慢慢地就变成了协调困难，执行效率的低下。这就是为什么小企业的执行力往往比大企业强的原因。基于管理层面造成的执行障碍，应该努力实现管理层级的扁平化，缩短和简化纵向工作流程，加强横向的协作沟通。

5、加强团队学习 这些年来，企业一直都在宣传建立学习型组织，国家也是提倡建立学习型社会。一个具有优秀学习力的团队和企业才具有顽强的生命力和市场竞争力。只有通过学习，个人才能获得更强的职场竞争力，团队才能获得更强的战斗力，企业才能获得更强的市场竞争力。特别是像我们所在的这些大企业，专业分工明细，员工只有学习才有提升个人的专业水准；同时部门实现轮岗制度，提升个人的综合能力，团队的战斗力才能更强，执行力才能真正得到体现。

6、变革与创新 当企业发展壮大后，普遍存在机构繁杂，流程复杂，人员复杂等各种弊端，企业就可能变成一个臃肿、行动缓慢的大胖子。这些不利因素将严重制约企业的执行力。唯有变革与创新，打破一切不合理的旧规则和潜规则，对企业不合理的体制进行建设性的破坏才能获得更高的效率。正如TCL李东生在企业面临危机的时候，及时的发表了《鹰的重生》一文，要求企业从上至下进行变革与创新，以打破旧有的、落后的思想和体制，重新获取市场竞争力，但这都是亡羊补牢，预警防范比救火员更重要。