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出现这种情形，老板的想法大体有三种可能，我们应该分别对待：

出现这种情形，公司是有盈利的，并且盈利比较大和来的也比较快，但老板的格局比较小，一是认为再继续运营下去，可能要亏损；二是急于把到手的钱用于还贷或另作他用，从而缩小规模而裁员。

例如，2014年，朱老板觉得网络电话是个商机，可以大干一场。于是，在江苏、上海和北京分别成立了三个公司，江苏公司是朱老板的大本营，负责技术支撑和市场运维，上海公司和北京公司主要负责招募城市运营商。

经过六个月的筹备和包装，当然投入也比较大。幸运的是招商工作很成功，接下来的六个月内，回款2000多w。纯利润至少在1500w以上。三个公司的员工对未来充满了希望。

这朱老板是个“饿肚子”，经营的酒店就没赚过钱，都是靠贷款在支撑。于是，一夜之间，把上海公司和北京公司帐上的钱都收回到江苏公司，另作他用。第二天就通过以上二个公司裁员，每个部门只留个经理，相当维持个“空架子”，让客户看到公司还在。

留下来的经理们，看到朱老板也不投硬广了，也拓展市场了。大家都明白是什么意思，觉得没有发展空间，于是都辞职走人了。无耻的朱老板，还假惺惺邀请“经理”们到江苏公司工作…

对于这种情形，由于老板没有格局或目光短浅，其做法不得人心，属于人品问题，因为，我会毫不犹豫的离他而去。当然，在走之前，会带着员工，依法维护自己的合法权益。

这种情形，属于悲壮型。大家的心情肯定都比较压抑，裁员属于无奈之举。每个部门之所以还留个“种子”下来，主要是老板心有不甘，以期能东山再起。

对于这种情况，我首先会与员工开会说明情况，并逐一沟通，做好思想工作，搞清他们的合理诉求。然后，与老板交流，以最大程度的满足员工的合理要求。

至于个人的去留问题，我会根据项目失败的原因，以及将来成功的概率，抉择未来。如果属于商业模式不科学，我会留下来陪老板，在实践中不断完善商业模式；如果是属于产品不成熟，那会选择离开，待研发有所突破后，可以再回来。

互联网改变了生活的方方面面，对传统行业的冲击也是有目共睹。在人们追求美好生活和年轻人成为消费主力军的条件下，传统企业都面临着转型升级的阵痛期。

在阵痛期，通过裁员节约运营成本是比较普遍的做法。因此，在这种情形下，首先要依法维护员工的合法权益，让他有尊严的离开。同时，对于可留下来的一个名额，我会让给更需要这份工作的员工，但推荐留下来的员工能力也要能胜任工作，对得老板的初心。

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