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身边有一位主管，团队里有工程师和技术员6-7人，每次周例会上都被领导批，旁边同事也心生不忍，然而，仔细评判领导的做法，却并无刻意针对之意，而是主管的工作抓不到重点，找不准方向。

整个团队每天也是忙忙碌碌，结果却是被其他部门投诉，开会被领导批，主要的原因是没有清楚部门的工作目标。

管理者如何来实现团队的目标管理？

01.团队目标的建立

每年年底，企业都会组织各部门进行绩效目标评审，这就是目标建立的过程，目标建议最常用的原则就是SMART 原则。

• S代表具体(Specific)
  
• M代表可度量(Measurable)
• A代表可实现(Attainable)
• R代表相关性(Relevant）
• T代表有时限(Time-bound)

通过SMART 原则可以建立可执行、可跟踪的绩效指标，这就是明年整个部门工作的重点，工作的目标。

部门的目标来自于企业目标、上层领导目标的拆分，每年企业目标会根据市场特点，企业战略变更，所以，部门指标每年都要进行调整，保持和上层目标的一致。

02.团队目标的分解

团队的目标需要通过团队每位成员的目标来达成，首先就需要进行目标分解，让目标具体落实到每位员工的具体工作中。

最常用的分解方法是“剥洋葱法”，“树状图法”，“系统图法”。

分解的步骤分为：

• 宣导、讲解总目标；
  

• 根据岗位分解目标；

• 团队成员进行目标确认；

• 形成目标考核表；

目标的分解要保证完整性和一致性，子目标的总和要大于总目标，子目标的方向要保持和总目标的高度一致。

03.目标的考核

团队目标的考核通过平时成员的绩效考核来执行，考核过程中要以数据为基础，以客观事实为依据，公平公正的执行考核，奖惩有度，赏罚分明。

【小结】：目标管理让团队成员清楚企业和领导希望我们做什么？自己应该干什么，努力的方向是什么，团队才能拧成一股绳，力往一处使。

部门的流程规定了团队成员要做什么？具体怎么做？要做到什么程度？其他部门如何进行配合？

流程的目的是让成员可以自主根据流程进行工作开展，不需要每件事情请示领导或者等待领导来具体安排，可以提高团队的工作效率。

为什么有的企业对流程深恶痛绝？在企业搞流程到底有没有错？

个人认为：企业建立流程化是非常必要的，建立适合自己企业的流程却是最重要的。

建立流程有下面几点需要注意，

• 不能照搬其他企业，要做自己所写，写自己所做，
  

• 流程不能形式主义，制定的流程必须执行，

• 流程的目的是规范作业，提升团队、企业的整体效率，

• 流程需要考虑异常情况下的处理方案，不能每次搞特殊化

• 流程需要不断更新，

【小结】：流程让团队成员清楚自己的工作内容和职责，明确了各部门的责任，通过流程让企业各部门像齿轮一样紧密的配合，达到企业整体工作效率的最大化。

问题是管理过程中不可避免的，管理过程就是解决一个个问题的过程，解决问题的能力真实反映出团队的战斗力。

作为管理者，如何来进行问题管理？

01.建立问题汇报机制

团队管理中最怕的是问题没有被发现，发现的问题没有及时汇报，问题在初期解决所花费的时间、成本远远小于问题最终爆发再来解决。

所以，成员先不要管问题是否能够解决，首先把问题进行汇报。

02.问题的协调、指导

管理者对于汇报的问题根据自己工作经验进行分析，指导员工完成问题解决，对于复杂的问题，可以组织团队成员进行头脑风暴，利用“5W1H”，“鱼骨图”等工具进行原因分析。

03.问题的跟踪和效果确认

对于问题的解决需要形成闭环，不能制定解决措施后就不了了之，可以通过“P-D-C-A”和“甘特图”来跟进问题的解决进度。

【小结】：作为管理者，要让“问题至于我”，尽量把问题解决在团队内部，对于不能解决的问题要及时上报，寻求上层领导的协助。

管理不能只喊口号，画大饼，要让马儿跑，首先要给马儿吃草，绩效激励是必不可少的重要手段。

对于团队激励有物质激励和精神激励，两者不能完全分割，通过两种激励的相互配合才能达到激励的最大效果。

• 激励的机制需要进行宣导和公开，参与激励的员工需要明确激励的项目、考核方式的具体内容
  

• 激励措施要兑现，企业要遵守承诺，出尔反尔会让员工对企业失去信心

• 长期激励和短期激励，大激励和小激励需要相互配合才能保持激励的持续刺激效果

【小结】：激励是管理者手中的“胡萝卜”，要善用不要滥用，要通过激励引导团队价值观，形成积极向上的团队文化，提升成员的积极性和主动性。

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