刚刚晋升为部门经理，应该做哪些事情？
作者： 昆明财税服务平台
诸葛亮同志刚刚出山做刘备的军师的时候，第一个对他不满、第一个看不起他的人就是猛张飞，第二个就是美髯公关羽。其实想想也很正常。当年诸葛亮出山做军师辅助刘备打天下的时候，年仅29岁，很年轻；刘备49岁跨50岁，而关羽、张飞也都是四十多岁的人了，而且属于“老革命”、“老员工”，关键是武艺还特别高强。如此，张飞、关羽哪里能看得上一个只是动动嘴皮子的小白脸诸葛亮。所以，诸葛亮上任后，第一件事情必须让张飞和关羽服气。刘备就对张飞说，你要是不服气，就和孔明比试比试。诸葛亮欣然接受，对张飞说：我扔石头，你扔鸡毛，扔得远的人得胜。张飞心里快乐死了：哈哈，诸葛小儿，这种比赛你输定了。石头重，鸡毛轻嘛，而且我力气比你大几百倍。结果可想而知，诸葛亮赢，张飞输。这也是歇后语“张飞仍鸡毛 - 有劲难使”的由来。对于关羽，诸葛亮则靠智谋把仗打赢让关羽不得不佩服诸葛亮智谋的厉害。所以，诸葛亮刚刚“当官”的时候，就是先把刺头搞定，以便以后好开展工作。这个故事很像题主的境遇：刚刚上任当了经理。刚上任的经理应该做什么才能把管理工作做好呢？
第一件事，像诸葛亮一样，把人先搞定。
这样的事实是不言而喻的：一个管理者刚刚上任，如果搞不定人，这个管理者即便再有智慧、再有经验、再有方法、再有本事、再会做计划、再会定目标，一切都是浮云，而且什么事也难以执行下去，领导部门的下属完成公司要求的工作就会成为一句空话。所以，刚刚晋升为部门经理，首先要做的就是把人搞定。搞定人的方法有很多，有深有浅、有大有小、有正有奇。比如请下属们吃饭喝酒，杀鸡儆猴拿掉刺头、找一个部门一直存在的问题解决掉、立军规赏罚分明。人的问题解决了，人心被“收服”了，才能去筹划“事”的问题。
第二件事：查阅员工档案、走访，了解员工基本信息。
人是一个组织的核心。同样，一个部门的核心也是人。如果你要让这些人做事，跟这些人打交道，但你不了解这些人，你是不可能与这些人打好交道的，打不好交道，你就无法让他们积极地做事。所以，刚刚晋升部门经理，需要做的第二件事情（当然可以与第一件同时开展），就是了解部门的每个个体员工，包括他们的能力、性格、绩效、需求、家庭状况、喜好与兴趣等等。有了这些信息，才有与员工进行有效对话，才能了解如何与他们相处，才能了解如何激励他们、如何批评他们、如何纠正他们。新上任的部门经理必须对直接下属的每个员工了如指掌。因为与员工的对话会一直持续到你离开这个部门，所以对员工的了解从一开始就要有。与员工的对话和关系，就像煮鸡蛋，如果你煮完后想要变回生鸡蛋是不大可能的；与员工有了某种嫌隙后，是很难再返回去重新来过的。因此要从一开始就要了解个体下属。
第三件事：了解各部门对本部门的需求。
在一个公司里，部门和部门之间相互存在的价值，就是能够满足其他部门的某种需求，或者满足其他部门的需要。新上任的部门经理所管理的部门，也许在以往的历史中与其他部门的需求相互满足方面存在着不协调的问题，也许有些需求并非真实的需求或者核心需求，也许有些需求满足的不到位，也许有些需求被弱化了，所以，为了让自己的部门能够被其他部门认可、被公司认可，势必要对其他部门对本部门的需求内容、满足程度、价值内容重新梳理，以便能够明白，新上任后从哪里入手才能对其他部门做出贡献。贡献，其实就是部门和部门间的纽带，否则这个部门就在组织设计上有问题。了解各部门对本部门的需求，其实就是要重新明确和梳理，本部门应该把工作重点放在哪些贡献上。
第四件事：了解上级领导的要求。
每个部门的直属上级都会对这个部门怀有心理期待。为了保证部门的工作方向正确，为了保证部门所做的事情能够与上级领导的要求一致，新上任的部门经理应该与上级领导越好专门的时间，在认真、正式的氛围下，详细了解上级领导对部门的要求。以便为制定部门的工作目标做准备。
第五件事：确立部门的工作目标并对目标降维。
第三件事和第四件事，都是为了第五件事做准备的。我们通过与部门的沟通。了解了本部门要做哪些贡献、要创造什么价值；通过与上级领导的沟通，了解了上级领导对本部门的要求，于是对于确立部门目标就有了所需的信息和内容。任何组织都有一个目标，无论这个目标是粗狂的，还是详细的。所以，第五件事就是确立部门的工作目标，并把部门的工作目标分解、降维到每个岗位上，让每个部门成员都了解自己的工作目标。
第六件事：跟踪机制。
不要以为确立了工作目标、布置了工作任务，它们就会自动完成。大多数人都是有惰性的。所以，为了保证工作目标和工作任务能够按时、按质、按量顺利完成，作为新任的部门经理要建立一套对于目标和工作任务的跟踪机制，确保自己能够及时、有效地监控目标和任务的完成情况，随时纠正临时出现的问题。这些机制的内容包含了会议、汇报、反馈、例会、沟通等，让它们交织成一张可以有效跟踪的网，保证目标和任务的完成有了基础的逻辑：跟踪和控制。
第七件事：奖惩机制。
如果你识人性，你就会明白人有趋利避害的本能。这也是为什么99%的公司都设定有奖惩机制的原因。部门应该明确部门内部奖励什么、鼓励什么、提倡什么、禁止什么、惩罚什么。即便公司已经有了公司层级的奖惩机制，但不一定都条条符合部门的实际情况。所以，部门要在公司奖惩机制下再制定一套适合本部门的奖惩机制。奖惩机制的内容应该包含绩效、奖励、行为规范、沟通，让它成为目标和任务完成的保证。大棒金元政策是一个永远的话题，因为人性的劣根性是永恒的，不要指望部门成员能够自觉自愿成为雷锋式的人物，这不符合人性。但是，不要忘记自己的初衷，奖惩机制不是为了控制人，而是为了控制事。不要把绩效搞成“扣工资”的心智，不要让部门成员觉得绩效就等于扣工资。它是一把双刃剑，用不好就会砍了自己。所以，要认真研究绩效管理的工作。员工的进步是需要部门负责人下一番苦心的，既要以身作则，又要宣讲目标，还要耐心纠正。如果部门经理手里总拿着一把刀，奖惩机制不会产生效果，反而会把事情搞糟。部门经理要建威信，不是威风。
对于一个新晋的部门经理来说，能够做到以上的七点，基本上就可以在起始阶段立住脚了。同时，对于新晋的部门经理，一定要注意几点：要公平、要耐心、要果断、要看他人的长处、要以身作则、要乐观、要幽默；不要怀有私心、不要戴有色眼镜、不要耍威风、不要揪小辫子、不要耍小聪明。你的每个动作、每个小伎俩，部门成员都会看得很清楚，只是他们不明说罢了。
祝福你！
