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如何给下属分解量化指标?

时间:2021-11-27 23:19 浏览:

 

作者:  昆明财税服务平台

我们都知道,强扭的瓜不甜,你不能把你自己所想的强塞给你下属,以命令的方式传递下去,以让其完成你所要求的,这样你就可以向你的上司交差——如果完不成不了呢?你要把下属骂一顿然后开除吗?还是罚他钱?但你还是没办法向上交差,把完成不了的原因归咎下属?你作为管理者的担当呢?

给下属分解并量化其指标前,应该先消除下属对你指标的抗拒性

很多管理者认为,只要自己坐在领导的位置上,向下属指派命令,他只要执行就行了,但为什么下属执行的效果总是不理想,或者说叫做不如人意呢?有以下这些原因:

1.你只是解决了理性脑,但人不仅只有理性脑,还有感性脑。

你只是用数据、讲道理、讲理性的方式来说服你的下属,要按你所想的去做,但解决不了感性脑的问题:我为什么要这样做?它的意义在哪里?这里面包含了他自己对这指标的爱好厌恶、对使命感的认同等,如果你只是用数据和道理来驱动你的下属,那么他们看上去认为这事可行,但还会感觉到是不是差了点什么?说服不了他自己强力去执行,甚至让其停下来不敢行动:我知道这事看上去行得通,但我的内心不想这么做。

解决对策:所以你要在量化指标之前,也得跟下属做感性沟通:我们为什么要做这事?而这事跟我们公司的使命有什么关系?这能为我们的客户提供什么?甚至为社会做出什么样的贡献?比如我们在公司成长壮大的时候,会按高标准来缴纳社保,为什么?回馈社会和国家,承担起企业应要做的责任。

2.你提出来且要让下属执行的指标是怎样得来的?它符合一线的真实情况吗?

管理者有想法是好事,但不能天马行空,更不能不接地气。由于你的工作性质改变了,不可能整天都呆在一线的,你只能从下属的汇报当中,了解一线的情况,而你没办法让下属不选择性汇报——谁会想在领导面前留下一个不能大用的形象呢?很多时候都会是报喜不报忧,且选择管理者喜欢听的事、想看到的结果来汇报,在下属看起来不重要的信息,在你那可能是关键信息,毕竟每个人看待信息的角度都不同,对信息的敏感度也不一样,这导致了你的决策不全面,甚至有点偏,那么下属按你所要求的去做执行,困难得很,根本不接地气呀,不做又不行,那能怎么办?我能做多少算多少,做到位的,你扣我钱就好了,反正我做不到了,你扣了我绩效钱,我也不会感觉“羞耻”——因为做了等价交换了呀,更让人可怕地是让下属对这份工作也失去了持续的动力,从而选择了辞职或跳槽。而同时也把问题抛回给管理者:这事怎样解决?我又怎样才能交差?人的问题还是激励的问题?

解决对策:在平时的开会讨论和让下属汇报时,要学会坚忍耐烦,听听下属都会说些什么,包括好的与不好的,让他们全盘反馈上来,不要讨论其对与错,也不要因为这事而认为下属办事不力而批评它,不然他们只会说好的,不说不好的。同时我们花点时间和耐心,听听他们都在反馈什么,为什么会有这事发生,并且他们自己现在是怎样解决的,哪些信息对于你来做决策是重要的,哪些是不重要但是有必要按抚一下下属的情绪。同时要是有时间,应该要多下下一线,了解一下当下运作的业务是真实怎样的,在下属汇报异常、觉得有必要下去亲自看看的,就约时间和下属一起跑,搞明白其中的真实原因和解决方案是什么,这是否让你改变了原来的想法,再综合考虑自己订下的指标,哪些考核是需要改变的,哪些要补充,哪些要取消。另外就是你给下属定方向,说清楚2-3个要点,让下属做一份他自己认为合理的绩效考核交给你,你自己也做一份,大家一起碰一下,交流各自的意见,然后揉合在一起,让双方对此都达成共识和认可。

无论是定性的指标,还是定量的指标,你都需要用分值去量化它们

1.定性指标的量化

所谓定性的指标,是指不能直接量化而需通过其他途径实现量化的评估指标,其缺点是易带进评估者的主观因素,且指标的区分度和信度较差,难免影响评估的客观性。这也是为什么能定量的就不要定性了,因为主观因素特别大,但也不是完全没有用处,有一些是必须要用到定性的。比如团队协作、工作态度、价值观之类的,我们可以用划区间得分的方法来做:考核者自我评估打分(占30%),上司对其表现评估打分(70%),如果大家双方打出来的分数差距很大,下属提出要重新评估,那么会让人事专员介入,三者把打分的依据说出来,然后评估其合理性,再纠正分数。

举例:

每个人的认知是不一样的,自我认知感觉良好,但他拥有自己的工作习惯,这些习惯是让他感觉到舒服的,但上司对其的观察,则是比较明白,当事人可能不太了解,上司的工作也是给下属工作反馈,让其注意到自己的工作行为,有着地去改进或纠正,从而让双方都能找到令人满意的合作方式。


2.定量指标的量化。

所谓定量的指标,是指可以准确数量定义、精确衡量并能设定绩效目标的考核指标。在定量评价指标体系中,它会有一个基本值(即达到这个数是合理的,考核是及格的),且通过下属的工作日报、每日系统数据报表导出等来获取。管理者就可以看到所关注的数据,发现哪些异常的数据后,针对性地找到相关的人去询问未达到预期的原因,甚至开会,协调各部门的管理者来商议这问题该怎样解决。

这里面最难的一个点就是,你怎样设定这个值是合理的?

  • 数据可以来源于一线的业务真实运作

当你在一线现场时,你会发现跑一个业务是有承载量的,什么样的承载量是合理的,可接受的,并且在有质量保证的前提下,也能高效地完成效率的,这个可以设置为基本值,达到这个目标是公司可接受的。这数值可以用业务真实运运作测试获得——随机抽取5-10个员工,给他们相同的工作量,以一定的增量(比如1倍、2倍)慢慢地给他们加活,完成越多的工作量时,得到的奖励自然就更大,而当你发现增量上不去,且质量下降时,那么这个数值就是一个峰值,我们把这峰值乘以0.8,就是一个合理的值,相当于百分制里面的80分一样。

  • 站在未来看现在——倒推猜想法

评估当下的订单量是多少,未来要做到何种规模。那么现在要扩大销售渠道和人员,打算让其翻一翻,并且采取了谈合作渠道、招聘城市经理和销售人员等可行性的策略,势必要让目标达成,做成里程碑式的目标,那么你就要按未来的定的值为基准,并开启招人、升级系统、改善工作方法和流程等策略来达成。

另外,我们给这个岗位定了标准后,要考虑另一个问题——我们是站在未来3个月来考虑这个,这也只是预期所想,事实是否真如自己所想呢?

为了保证有这么多的量,哪个关键的因素是不可或缺的?他们要采取什么样的策略和动作?

如果你是前线部门,比如销售,这时你应该要求他们拜访客户多少个,拿到规定的反馈回来传送给后端,让后端的人把服务做好,再给销售去签单;如果你是后端供应链部门,就应该与销售部主管开会讨论,确保能有这么多的量给到你这边,及时地调整你部门的人手,去把服务的质量和效率做好。——绩效考核总是联动的,它并不是孤立的,更需要多部门的协助和支持,才能达到预期。

与此同时,你也应该预留一个出口——当是因为外因而达不到这个量时,怎么打绩效分?

比如预期是要有2000单/月的,现在因为业务原因缩减到1000单或者800单/月,怎么办?

这时你应该在做绩效考核时,把这种情况考虑进去,增加一项“若是因为外因导致业务量缩减,则按实际情况把原制定的业务标准打8折、6折后,再做绩效打分”,变化才是永恒的!

在做好指标分解后,做一个统一的版本,和所有下属一起过,讲明白这考核要点在哪里,考核的目的又是什么,为什么要这样做,最好也能提供可实现设定值的工作方法建议,大家确认OK后,就开干吧,记得定期跟进他们的工作进度是否在预期范围内哟!


文章来源:网站整理

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