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授人以鱼不如授人以渔”，文章中以精益生产指标为例，一步一步讲解如何对应到生产车间具体现场指标，通过做好现场管理最终实现精益生产管理的最终目标。

生产车间现场管理中的难点是人，人是管理措施的执行者，每个人都有自己的思想和感情，精益生产目标一线员工不容易理解，只关注自己每天具体要执行的操作。管理者怎么来分解呢？

1、理指标：我们的最终目标是实现精益生产，具体有哪些指标？例如：消除浪费、及时化生产、持续改善、实现七个零等等，

2、理四个流：要理清楚物料流动，信息流动，价值流动，人员流动；生产管理者不能只盯住局部，要跳脱出来，宏观审视问题。每个流具体是从哪个环节开始？总共有多少环节？又回到哪里结束？哪些环节有跨部门？关键控制环节在哪里？要多问几个为什么？打破砂锅问到底。

3、理相互关系：要理清楚精益指标和现场管理措施的关系；生产部门与其他各支持部门的交叉关系；生产线各工位之间的关系等

下面就通过一个具体的精益指标来讲解生产车间如何做好现场管理：

例如本文章中选择的是消除浪费，精益管理中的七大浪费具体指什么？

• 等待浪费
  

• 搬运浪费

• 库存浪费

• 过量生产浪费

• 库存浪费

• 加工浪费

• 不良浪费

我们选择其中的等待浪费往下面进行

分析的方法可以采用鱼骨图，这里不做详细说明，总结的原因如下：

1、生产工艺流程设计不合理，生产线平衡低，

2、生产计划安排不合理，存在频繁换线，换线耗时长，

3、生产物料不充足，物料上线不及时，

4、生产异常（设备故障、在线物料不良、产品不良率超标等）

这个是关键，制定的措施要简单有效，易于执行，下面对应原因来说明：

1、IE部门<工艺部门>对产品流程要进行流程分析、价值流分析、动作分析（瓶颈工位要特别注意），提升产品线平衡率，产品量产前必须达到最低线平衡指标，量产后要持续提升产品线平衡。

2、生产安排要合理，需要综合考虑均衡化生产、准时化生产；生产工艺相似的产品尽量安排到相同的生产线，保持人员和工位的稳定，减少切换次数，

推行快速换线，SMED（Single Minute Exchange Of Die）,换线前的准备工作是能否实现快速换线的关键，

生产计划的变更要严格控制，制定计划变更审批流程，不能因为满足交期，物料原因随意变更生产安排，临时的变更会打乱整个生产节奏，产生大量在制品，

3、物料信息要提前确认，没有物料就无法开展生产活动，生产管理者要提前一周和物控确认物料到厂信息，有问题要提前调整，做好预案；

另外要提前完成领料，今天下班前要保证明天生产的物料到达生产现场，至少也要是绝大部分，因为仓库备料、发料和生产领料都需要时间，第二天再领料就会导致生产线上午待料。

4、减少设备故障可以从几个方面进行管控：

• 设备的验收和台账建立，设备的领用和保管，

• 设备的使用培训，操作说明的编写，

• 设备的定期保养和维护

• 设备的内部校验、外部校验

• 关键设备的备品储备
  

5、在线物料不良的控制除了加强来料检验之外，生产现场管理的重要方法就是首件检查和自主检查，首件检查非常重要，可以提前发现问题，减少批量问题发生，

可以问一下自己，生产线的首件检查什么时候做？谁来做？数量是多少？哪些岗位要做？谁来确认和监督？

首件检查中的另一个重要内容就是标准件，生产现场有哪些标准件？由谁来制作和保管？标准件的有效性如何保证？

6、要建立停线机制，异常处理流程，明确各部门的职责，谁来汇报？谁来确认？谁来拍板？如何恢复生产？纠正预防措施的完成进度和效果如何确认？

最终把精益生产的指标分解到生产现场管理流程的确定，指导性文件的编写，具体现场操作的规定，生产现场完成具体的执行，就自然完成了精益生产的最终目标。

以上是关于如何做好生产车间现场管理的分享，希望回答能够对你有一定的帮助，

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